在互联网带来巨大变化之前，传统工业文明下的商业世界已经发展到了一个非常成熟的阶段，企业都通过向内死磕管理效率来获得竞争优势。在那个看似遥远，其实不过十几年前的商业世界，以ERP（企业资源计划）为代表的精细化供应链管理、KPI（关键绩效指标）为代表的精细化绩效管理、SOP（标准操作程序）为代表的精细化流程管理、PMP（项目管理专业人士资格认证）为代表的精细化项目管理、（六格西玛）为代表的精细化质量管理都非常盛行。
在高速变化的时代，这些强调精细化控制的管理理念有没有过时呢？它们也许暂时不适用了，高速变化使人不知道如何精细化、如何控制。但是商业一旦到了相对稳定的平台期，这些理念就会回归。所以，我们依然非常有必要深刻理解这些雕花式的管理思想，比如6sigma。
sigma又叫标准差，是统计学上的一个概念，用来衡量一组数据与标准之间的偏差。
举个例子。A、B两家公司各送6件产品参加检测。A公司产品的直径分别为95厘米、85厘米、75厘米、65厘米、55厘米、45厘米，B公司产品的直径分别为73厘米、72厘米、69厘米、68厘米、67厘米。两家产品的平均直径都是70厘米，但很显然，B公司产品直径之间的差异要比A公司小得多。我们说，B公司产品直径的标准差比较小。
在商业上，标准差越小代表产品质量的稳定性越高，这个稳定性特别重要。比如上述两家公司的产品，平均直径一样，但B公司对质量的控制更加稳定，因此我会选择把订单交给B公司。再比如，两个投资经理今年的总投资收益都是15%，但是A大起大落，B非常稳定，那么我会把钱投给B。稳定性几乎代表了企业的质量管理水平和过程管控能力。
那么，多小的标准差算足够小？多稳定的质量算高质量呢？
我们通常用“每百万次采样数的缺陷率”来衡量。1sigma就是每百万件抽样中有69万个不合格，相当于一本书每页有170个错别字。3sigma就是每百万件抽样中有6.7万个不合格，相当于一本书每页有1.5个错别字。那么6sigma呢？就是每百万件抽样中有3.4个不合格，相当于整个小型图书馆的所有藏书中只有1个错别字。
很多人看到这里会觉得不可思议。的确，6sigma是非常高的质量稳定性要求。我在微软接受6sigma绿带（六格西玛的一个角色）培训的时候，教练是一位6sigma黑带（六格西玛的一个角色），他说大多数平庸的公司，其质量管理水平都是3sigma；发达国家绝大多数产品质量是4sigma；他还没有听说过哪家企业敢宣称自己的产品质量做到了6sigma。
为什么要做到或者接近如此“变态”的6sigma呢？因为提高质量能够为企业赢得客户、降低成本，从而获得成功。
1982年，摩托罗拉遇到了质量危机，它汲取各家所长，提出了6sigma质量管理的理念，并于1984——1986年间实施。1988年，摩托罗拉赢得美国国家质量奖。1987年——1997年，摩托罗拉公司因此节省下来的成本累计达140亿美元。同样实施6sigma的霍尼韦尔公司，仅1999年就节约成本6亿美元。1995年通用电气开始实施6sigma管理，推行期间总资产从250亿美元增长到4500亿美元，市场规模从全美第10位发展为全球第1位。
这个神奇的6sigma不仅是统计学概念，更是一套死磕过程改进的管理哲学。DMAIC模型是实施6sigma的一套操作方法，D代表“（定义），定义质量问题；M代表（测量），收集有关质量问题的数据；A代表（分析），分析数据、发现问题的主要原因；I代表（改进），针对原因进行改进；C代表（监控），监控改进结果，不断循环。
大家要记住三件事：第一，“变态”的质量源自“变态”的过程管理；第二，看似简单的DMAIC，不断循环会有奇效；第三，质量就是稳定性，一次性把事情做对。
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