文：大富翁，微信公众号：贫民窟的大富翁，理性投资，快乐赚钱，欢迎对投资感兴趣的朋友一起交流。
格力电器一直是中国制造业的明珠，多年来业绩持续领先市场，较之茅台也毫不逊色，但是市场估值并不高，源于其所处行业竞争激烈，没有天然的护城河，在我看来更显格力的难能可贵。
如图是格力电器近十年的加权净资产收益率，我们看到只有15年低于30%为27.3%，表现亮眼，这里我把A股的股王拿出来做个比较。
白酒是公认的最好商业赛道，茅台贵为白酒之王，其市场变现并不比格力电器强很多，如果说研究茅台是做好投资的必经之路，那么研究格力就是掌握制造业赚钱密码的最佳标的。
在阅读其财务报表和企业分析中有一个难以回避的问题，那就是销售返利和销售渠道的控制问题，这个问题不解决就不能充分了解格力电器，本文就和大家交流这个问题。
1、 目前的格力仍然是一家空调企业
格力不仅仅是家电，格力电器是一家多元化、科技型的全球工业集团，拥有格力、TOSOT、晶弘三大品牌，产业覆盖空调、生活电器、高端装备、通信设备等四大领域，即以家用空调、商用空调、冷冻冷藏设备、核电空调、轨道交通空调、光伏空调等为主的空调领域；以智能装备、数控机床、精密模具、机器人、精密铸造设备等为主的高端装备领域；以厨房电器、健康家电、环境家电、洗衣机、冰箱等为主的生活电器；以物联网设备、手机、芯片、大数据等为主的通信设备领域。
在2018年年报中我们可以看到格力的营业收入绝大部分仍然是空调，虽然其他三项业务增长迅速，但是体量太小，对公司总体影响不大。对于目前的格力我们分析空调业务就可以，以后的新方向发展应该保持跟踪。
二、空调行业的周期性
周期是经济中不可避免的因素，周期理论上对经济形成了伤害，因为造成了资源的浪费。理想的状态是产供销一体化，距离现在社会上需要1000台空调，那么厂家根据需要生产1000台，并购买材料，组织生产，在既定的明确约束条件下很容易形成资源的效益最大化。但是这种模型在实际中不可能实现。
假如产供销失衡，那么出现产品积压、产能利用不足、原料价格波动等不利后果，最终生产成本提高，全社会的资源利用效率降低，在充分竞争的市场中基于此会出现两个现象，一个是在相同起跑线的时候采取有力措施降低这种周期性，从而在生产端取的成本优势的企业会获取比较优势，很大可能跑赢市场，一个是优秀的企业利用自己的资源进一步平滑波动，并且在波动中获取超越同行的超额收益。第二个的理解是在周期中，全行业的资源耗散成本由同行承担了，但是收益却由优势企业收获。
以日本为例，其以温带和亚热带季风性气候为主，夏季炎热潮湿，7-8月日均高温在30-31度左右，冬季寒冷干燥，对空调需求较多。在我国东部沿海与此类似，意味着其空调需求一年有两次高峰，但是我国广大北方地区冬季取暖以地暖为主。所以我国主要的空调销量在夏季，其次是冬季，春秋为淡季。如果企业在初秋加强生产，为夏冬备货，那么其上游的供应商会面临经营波动抬高供应链的成本，这个成本会转移给空凋厂家，下游的销售商同理，企业自己的固定资产因为开工率的波动造成损失，全行业的经营成本增加。
各个行业都面临同样的问题，谁能解决这种波动性，那么就有了成本优势从而占据先机，实践中有不同的方式，比如双汇的火腿肠业务和屠宰业务配合，蔗糖行业的预收购以及采取期权对冲价格涨跌，中国神华的煤电一体化等等。
3、 格力之盾
格力的应对就是在全年保持平稳生产，这样就解决了自己的供应商和生产的平衡，在淡季生产出来的空调就形成了存货。理论上格力的库房中在春秋应该堆满了空调，在夏秋季节发给销售商进行销售。
但是因为格力的空调好卖，总是供不应求，经销商愿意提前打款以预定一定数量的空调。格力也很愿意，这样就把库存转移给了销售商，自己提前拿到了现金，这个现金可以用来组织生产，叫做预收款项，也叫做经营负债，有点无息贷款的意思。提前锁定了利润，也不担心生产出来的空调滞销。格力通过对经销商预售的方式把这部分风险转移给了下游，下游得到什么呢？得到了获取一定数量格力空调的的期权，以及隐形的降价福利，这两者相加就是下游经销商愿意提前打款的动力所在，只有在双方有利可图的时候这种关系才能持久维持。
有了预收款项这个利器，那么为什么还需要弄一个销售返利呢？
我们来看看2018年格力电器的年报关于销售返利的内容
我们看这个销售返利是属于负债，被归类在其他流动负债里面，金额非常大，这也是我们重点研究这个会计项目的原因。
在销售费用里面又找到了销售返利这个项目，那么什么是销售费用呢？百度百科是这么解释的：销售费用是指企业销售商品和材料、提供劳务的过程中发生的各种费用，包括企业在销售商品过程中发生的保险费、包装费、展览费和广告费、商品维修费、预计产品质量保证损失、运输费、装卸费等以及为销售本企业商品而专设的销售机构(含销售网点，售后服务网点等) 的职工薪酬、业务费、折旧费等经营费用。企业发生的与专设销售机构相关的固定资产修理费用等后续支出也属于销售费用。 一句话，销售费用是与企业销售商品活动有关的费用。在格力电器的眼里这笔销售返利就是企业为了销售自己的空调而付出的代价，因为是代价所以是费用。但是这个费用和一般的费用不一样，它不是当期的，而是跨过了一个会计年度，所以体现在财务上面是负债。
当期销售发生的费用为什么不直接在当期利润表体现？这就是我们说的格力电器付出这样一个代价，它得到了什么？得到了稳定的销售体系。这个销售返利就是为了捆绑销售商的，让他们忠心耿耿去给格力卖空调。避免行情不好的时候销售商甩手不干，行情好的时候又一窝蜂，其核心目的还是为了熨平周期。
总结一下：销售返利其实质是销售费用的一部分。销售返利一方面和预售账款一道熨平周期，降低整体成本，一方面捆绑销售商，结成联盟，稳定渠道。我把它叫做格力之盾，是用来防守的。
在格力的上下游中，格力强势，强势来自于实力，判断对于资本来说，优先投资核心的格力电器，除非其价格太高，降低了投资价值，其上下游受制于格力电器，资本的增值速度一定不如格力电器厂家。
四、格力的销售返利
关于销售返利的内容，我在网上知道了一位唐子宸先生的描述，大概可以做个参考。
格力返利来源有：打款贴息、提货奖励、淡季奖励、年终返利这四大块。
打款贴息只有每年9月有，金额为9月回款额的4%。提货奖励从每年9月开始计算，金额为提货额的4%，按月递减0.5%直到3月。淡季奖励为9月到第二年3月的提货额的1-2个点。年终返利为全年销售额的8-11个点。
（一）当年9月
以年销售100万左右的经销商为例，操作模式基本为9月打款30万，打款全部提货--压货（压货价格基本比淡季零售价高4个点，压货基本要到第二年5-8月才会卖出。比如1.5P定频挂机这个时候是2599,淡季零售价是2499）-此时返利为2.4万。
（二）当年10月-次年3月
10月-第二年3月提货50万左右，这50万价格为淡季零售价格（1.5P定频2499），由于淡季提货奖励每月递减0.5%，且10月基本不会降价，提货基本集中在11月和次年的2月。算两个点。返利为1万块。
淡季任务完成奖励前期提货额的1.5个点，没有完成就没有，返利为1.2万。
（三）次年4月-8月
旺季4-8月根据市场需求提货20万左右，没有单独返利。
8月底全年结束，提货100万，针对特价机8个点返利，常规机11个点返利。由于常规机占比较低，算9个点。9万块返利。
正常持续经营的经销商卖100万空调会有13.6万左右，也就是13.6个点的返利。
（四）返利的用法
100万年终返利有9万，第二年9月再打款30万，公司会给你开39万的货。但是使用返利开货部分不享受任何贴息和返利。
平时的返利，可以用来做工程机（工程机价格比正常零售低20%左右），按工程金额使用50%。
还可以用来开晶弘冰箱、大松小家电、净水器、格力洗衣机等等，不过这些都是我们经销商比较讨厌的东西。
我们看到这个销售返利本来是格力欠销售商的，但是可以不还钱，用产品抵扣，这就说明了格力的强势，这点在财务报表中同样有体现。
查阅格力电器的年报，其17年销售费用为166.6亿，18年为189亿，按照80%计算分别为133.2亿，151.2亿，但是现金流量表中17/18年中销售费用支付的现金分别为121亿、103亿，尽管我们看到的是销售返利的终值，不清楚今年发生的现金支出用于各个会计期间对冲销售返利的比例，但是任然可以得出结论：格力使用大量的产品抵扣了现金，相当于进行了二次销售。通过这种方式，销售商和格力电器紧紧绑在一起，经销商不会轻易脱离。
我们在财务报表看到的都是终值，期末终值=期初终值+期间增加债-期间减小值，具体在期间销售返利真正增加、减少多少我们不知道，只能关注销售返利净增加额，从企业经营意义的角度分析问题，而不要从会计角度挖掘。
具体实践中，计提返利时，将会提高销售费用率，提高毛利率。兑现返利时，将会降低毛利率，降低销售费用率。这是因为计提相当于把当期的销售费用延后支付了，收入和费用原本应该在同一会计期间体现，现在出现了时间差。实际操作中，企业可以抬高新品出厂价格，同时提高返利比例，因此计提返利时对毛利率的影响不确定，高出厂价高计提（以后用产电兑现）有助于增加销售商对厂家的黏性。更常见的是计提和兑现两者同时发生，企业对渠道和财报的调控能力加强。这种复杂的关系使得我们从财务报表毛利率分析当期的市场情况很难，可以拉长时间段，从两三年的角度分析企业的竞争力。
预收账款和销售返利都是厂家对销售商的一种控制手段，一个体现在产品本身的销售，一个体现在销售商体系的稳定，是强势上游对下游资金的占用，通过这种控制，在一定程度可以熨平市场的周期变化，使得厂家按成本最低的生产方式组织生产，产供销一体化，实现利益的最大化，然后这块利润在供应链、厂家和销售商之间瓜分，谁强势就分得更大的份额。比如在旺季的时候厂家就可以多分，淡季的时候就要把更多的蛋糕分给销售商，但是不管怎么样，厂家始终处于强势地位，只有厂家才能有效组织整个生产过程。如果厂家的影响力减弱，那么控制权就会转移到销售端或者供应链上，比如芯片作为供应链，他就可以控制厂家和销售商，再比如沃尔玛可以利用强大的渠道优势去把厂家变成自己的生产车间。没有绝对的强势角色，大家一起把蛋糕做大，然后谁强势就分得更大的份额，这就是整个产业链的本质。
某种程度上我们可以把全产业链看做一家公司，格力电器的整个销售商可以看做格力的销售子公司，供应链看做后勤子公司，我们投资就是把产业链中最强势的部分，这就是投资的本质。
合理的产业链生态是三方协作，格力对上下游的资金占用也不宜过重，否则就会产生写作的摩擦成本，上下游付出资金成本必然要求对应的回报，否则上下游就不干了，所以我们看格力的应付/预收类项目以及销售返利都应该在一个区间，可以用与营业收入的比值衡量，过大也不好。
我们分析完格力对上下游的控制有助于熨平周期，增加自己的竞争力，这是格力的成功原因吗？不是，是格力先有了竞争力，才有能力去组织这样的生产方式，进一步增加自己的竞争力，形成良性循环，并不是格力这样做了才变得优秀，这里的因果关系要明白。但是最开始的时候大家都一样，为什么格力就优秀了呢，正确的战略、坚决的执行、良好的管理恐怕缺一不可，每个企业的选择决定了自己的命运。
我们做投资不必执着于分析企业是怎么成功的，只需要分析企业是不是有竞争力，这种竞争力能否持续，然后以合理的价格押注就行了。
本文来自投稿，不代表本人立场，如若转载，请注明出处：http://www.sosokankan.com/article/412365.html