一个企业能够成功，创始人是功不可没的，可是在商界不乏一些创始人被踢出局的例子，他们曾经苦心经营，努力奋斗，才有万千基业，正当享受胜利的时候，却一步步陷入困局，最终被踢出局，有些人创业成功了，却无法掌控公司，反而被踢出局，这是为什么？

作为一家企业的创始人要如何避免这样的问题？看完揭晓！

当当网创始人——李国庆

创业夫妻，有时候能共同吃得了苦，却很难共同享福。当当网创始人李国庆和俞渝再次验证“创业夫妻魔咒”。

10月23日深夜，李国庆发布微博称，“从7月底我向法院递交起诉状和俞渝离婚，走到了今天，我没有太多想说的。”

但他又说：“我俩相识快三十年，有过开心，但更多的是你的明抢暗夺，你的污蔑，你的‘女权’，你的‘霸道’，我的‘无知’，我的‘吃软饭’我都忍，但是忍耐也已经耗尽。这些年玩财务玩股权我玩不过你，但你若要以此为由拖延时间妄图趁机转移共同资产，我也决不会再忍让!境外公司股权这些年已经被你套走了大头，境内公司股权这一次，咱们就撕破脸对抗到底吧!”

随后，或许是“越想越生气”，李国庆在10月24日凌晨1时45分再发长微博，声称要俞渝“等着收律师函吧”—— 可以说，李国庆和俞渝扮演夫妻创业的“最差样本”之一。

作为中国最老牌的电商网站，当当网叱咤风云十年，如今却跌下神坛。主要是夫妻店经营模式使其整体发展跟不上行业风向的转变，被竞争对手拖着走。

形同虚设的董事会

SEC文件中披露，当当网董事会是由5名董事组成的。李国庆、俞渝夫妇二人拥有两席位，投资方DCM的卢蓉占一席，还有两名独立董事。独董的其中一位为启程东方投资管理有限公司的董事长后藤顺一，是由李国庆、俞渝夫妇提名任命的。也就是说，李国庆、俞渝夫妇掌握着3/5的席位，能够控制董事会。当当网虽然按照国家有关法律规定和公司规章制度要求，在形式上建立了一套公司治理结构和董事会章程，但实质上公司董事会形同虚设。李国庆、俞渝夫妇共同掌握着公司的绝对经营管理权，当他们的意见产生分歧，甚至出现矛盾时，董事会无法发挥抑制或调停作用。

过于集权导致人才流失

“夫妻店”以婚姻为纽带、家庭为出发点，容易形成权力与亲情互相交织的控制模式。此模式一般会带来独断、事必躬亲的企业控制文化，员工很难发挥主动积极性，一切遵循老板命令。曾在当当网任职高管表示，当当是个不容许试错的地方，两个老板一声令下，员工就不敢尝试，这种权责不明确的体制让人倍感压抑。不置可否，李国庆俞渝的个人能力都很强，但当当一直缺少外部人才。京东的迅速发展离不开他的外部智囊团，阿里则利其周围大量地顶级战略分析师腾跃而上。而从初创到结束，当当没有充分利用外部智囊团，多数时候是凭借夫妻二人的能力在经营的。

管理层决策缓慢

2004年敦煌网等跨境电商就已出现，当当也很早开始在内部进行开展跨境电商业务讨论，但直至2015 年，当当网才成立跨境电商业务部。而此时，天猫、京东、聚美、小红书等诸多跨境电商已经各占山头。当当网推出移动阅读软件“当读小说”时，市场已经有掌阅书城、qq阅读、网易云阅读等诸多APP；2013年推出自有品牌掌上阅读器时，亚马逊的kindle 早就横扫市场。京东砸下大笔资金自建仓储物流，全面优化提升物流配送服务时，当当死守图书市场，高举“差异化经营战略”，在仓储物流建设上后知后觉。之后转型重点发展百货品类时，仓库建设跟不上发展速度，导致了大量的用户流失。李国庆、俞渝对于战略的制定经常会滞后。如果内部有创新的想法，需要经过层层繁琐的讨论，考虑何时盈利，考虑失败后果。很多创新性建议由于管理层意见不统一无法及时决断，最后不了了之。“夫妻店“模式下，俩人控制权管理权较为平均时，如果双方意见不一致，很可能影响公司内外部的信息沟通，管理层决策缓慢，最终导致企业错失发展良机。

资本运作保守

李国庆、俞渝均是在各自领域能独当一面的强人，但两人对控制权过于执着，拒绝牺牲股份换取外部资源将企业做大做强，使当当难以扩大融资，在市场格局上失去主动地位。2004年，亚马逊看重当当的发展，希望以1.5亿美元进行收购。李国庆认为自己壮志未酬，拒绝了亚马逊。而04年8月，亚马逊以一半的价格收购卓越网，这为当当之后的发展留下了强有力的对手。2013年，百度提出想要入股当当，但由于双方在股比例和交易价格方面存在很大的意见不合，最后未成功。2014 年，腾讯提出投资意愿，希望交换当当33% 的股权，同时将好乐买交由当当管理。而李国庆、俞渝只肯给25%的股份，且不愿接手好乐买。于是，腾讯转投京东，主力京东打造新的电商市场格局。保守的资本运作使得当当丢掉技术硬件设施的投资能力，失去产业升级、战略转型机会。夫妻店”的双核管理模式使得管理者过于保守，执着于控制权的掌握，阻碍了企业的发展。

对“夫妻店”家族企业的建议

（一）健全内部治理结构

“夫妻店”家族企业这种公司类型自身缺乏内部控制监督，需要在公司中成立一个专门的内控监督组织，监督内控制度的建立与实施。构建家族企业内部控制监督系统时，可参照“五位一体”监督控制体系，即集董事会、监事会、管理层、监督人员和内部审计于一体的内部控制监督模式。

（二）夫妻权责分工，避免双重领导

夫妻关系在企业管理中有利有弊:同心、同力，夫唱妇随或妇唱夫随为利；但产生矛盾时，夫妻双方就难于区分卧室与办公室，很容易将情绪带到工作当中，这显然不利于公司管理。随着企业的不断壮大，“夫妻店”家族管理模式弊端渐渐显示出来，须建立现代企业制度，使得产权清晰、两权分离。可提倡夫妻更有管理能力的一方留任，而另一方主动放弃管理权，回归家庭；也可多元化投资，让产权结构变得更加多元化。此外，股东必须分离所有权和财产权，可引进职业经理人来管理企业，彻底改造家族企业管理结构。

（三）调整股权结构

李国庆、俞渝夫妇各自掌握当当科文电子商务有限公司50%的股权，这种均衡的股权结构设计容易引起纷争，夫妻意见不一致时产生的很多冲突无法调和。夫妻店家族企业必须在股权结构中下功夫，设立的股权不仅需要结构清晰，而且必须对夫妻双方的公司职责、权限做出明确分工。在管理上，更应该重视标准化制度建设，书面写明如何处理突然出现的婚姻纠纷，从而最大限度地保障其他股东利益不受影响。

俏江南创始人——张兰

一手创建俏江南的女人

现在我们提到张兰可能已经没有了以前的那种激情澎湃之感，曾经带着2万美元只身创建一家有一家餐厅，最后成为高级连锁餐饮公司的代表人物，张兰的前半生活的精彩万分。就算她离开了俏江南人们记得的还是那个雷厉风行的女老板！即使狼狈退场也不允许自己弯腰，这就是张兰，一个传奇女子。

1991年的张兰手里拿着2万美元开了第一家俏江南餐厅，这时候的俏江南只是一家小小是餐厅，那个时候的人们追求的可能更多的是吃得饱。随着时代的发展。老百姓富起来了要求也从曾经的吃得饱到现在的吃得好。这就给了餐饮行业大大的机会，张兰的俏江南就在这十几年间发展的越来越大，逐渐的俏江南已经成为人们心中的高端餐厅代表。到了2008年中国举办奥运会的时候，张兰的俏江南更是从国内火到了国外，成为了奥运火炬手的张兰在2008年一年内实现了3个亿的营收！

暴富之后的张兰却被踢出局

企业在发展到一定地步都是要向资本市场靠拢的，张兰的俏江南也不例外。那时候的张兰已经笃定了自己要进入资本市场来融资发展，于是当时的张兰找到了鼎晖投资公司，两家的会面非常成功，鼎晖投资非常乐意和张兰合作，但是却提出了一个苛刻的要求：如果俏江南没有成功上市的话张兰需要用钱买回在鼎晖的所有俏江南的股份。也就是不成功便成仁的决策！可是张兰此时已经笃定俏江南能够成功上市，胜利已经蒙蔽了她的远见，那时候的A股涨势几乎处于暂停阶段。

上市失败，张兰黯然退场

结局不出所料不成功便成仁，张兰没有成功让俏江南上市，不得不履行赌约花钱买回俏江南的股份。但是那时候的张兰已经没有足够的资金来赎回股权，只能出售手中的所有股权，这也就导致了张兰不再是俏江南的控股人，不得不辞去在俏江南的所有职务。一代创始人的精彩就此结束，失去控股权的张兰已经不再管理俏江南，只能看着欧洲私募CVC入主俏江南。

总结俏江南的发展历程，如果不是在发展鼎盛的时候做出了错误的决定，俏江南的未来大有可图，绝对不会这么早就惨败收场。张兰的一生有一半都放在了俏江南的经营之上，纵观她的一生没有停下来认真思考一下，不然俏江南的结果不会是如今这样...

“中国光伏第一人”——杨怀进

在中国光伏圈有一个响当当的名字不得不提，虽然他现在已销声匿迹，但当年的他不仅是中国最早的光伏太阳能发电布道者，也是最忠实的践行者，从1999年到2015年，16年里，他一手打造了4家光伏类上市公司。

然而在这些上市公司的高光时刻，他自己却都没能分享到胜利果实，连续4次被踢出局，以惨淡收场，2016年以后，再没有听到他的消息，留下的，只有那段遗憾的传奇往事。

他的名字叫杨怀进，真正意义上的“中国光伏第一人”，而行业对他的认可还有“中国光伏教父”、“光伏拓荒者”、“精神领袖”，了解他的人都如此评价：

“他是真正心怀光伏产业的人”。

当然，16年里4进4出，他也是最遗憾的男人。

1963年，杨怀进出生于江苏扬中一个普通农民家庭，家庭经济虽然不宽裕，但还勉强能够支撑供他上学，杨怀进也很争气，一口气考上了让同龄人羡慕的上海财经大学经济系。

一个学经济学的，怎么会和光伏搭上了关系呢？

80年代的大学生都有留洋梦，但凡有点办法的，无论如何也想出去，杨怀进虽然家里没有钱也没有背景，但凭着优异的成绩，还是争取到了澳大利亚留学的机会，而同一时期留学澳大利亚的还有他的江苏老乡施正荣、赵建华。

杨怀进到了澳大利亚麦考利大学继续修经济，而施正荣、赵建华则师从世界太阳能之父马丁格林，三个人同在异乡，自然经常联系，一来二去，杨怀进对光伏产生了浓厚的兴趣，杨怀进用经济学来解读光伏，他觉得这是一个值得穷尽一生的产业。

进入了光伏的世界后，杨怀进同时也在关注中国光伏的发展，他一直在等待一个恰当的时机，终于1998年，中国开始建设第一个光伏太阳能发电站示范项目，杨怀进瞬间意识到机会来了，于是他找到施正荣与赵建华，提出了回国创业搞光伏的想法。

因为出国多年，不了解国内的创业环境，施、赵二人有些犹豫，于是杨怀进提出由自己先回国打探下情况。1999年，杨怀进回国了，彼时国内对光伏的认知程度几乎为零，他跑了很多个地方谈合作都吃了闭门羹。

杨怀进为了给别人讲清楚光伏太阳能发电是怎么一回事，自己做了250页的PPT，然后背着一个投影仪，四处宣讲，但每到一个地方，对方都认为他是“骗子”，那场景，就跟1995年马云创办中国黄页时到处给人推销的境遇一样。

虽然被拒绝了很多次，但黄天不负有心人，最后无锡市政府成了伯乐，看中了他提出的项目，并表示愿意帮他组织投资，于是杨怀进给在澳大利亚的施正荣通报了这个好消息，2000年，施正荣带着自己在澳大利亚多年的研究成果回到了国内，二人联手创办了尚德电力。

尚德电力势如破竹，不仅很快发展成为国内巨头，甚至在世界上也有了名号，然而就在尚德电力筹备上市的前夕，杨怀进却离开了公司。

据行业内知情的人说，原因是经营思路不同被踢出局，在施正荣走上巅峰成为中国首富的时候，还有媒体评价，杨怀进把合伙人捧成了首富，而自己则惨淡收场。

2004年，杨怀进低价卖掉自己在尚德电力的股份，与施正荣的同门师兄弟赵建华一起创办了中电光伏，杨怀进以第二大股东的身份又一次成为公司的配角。

这次合作也没有维持多久，仅仅一年之后，杨怀进又卖掉了自己的股份出走，不过，中电光伏还是在2007年登陆了美国纳斯达克。

2005年，杨怀进和晶龙集团的靳保芳在河北成立了河北晶澳，自己出任CEO，靳保芳是投资者，这是杨怀进第一次找到了主角操盘人的感觉。

他比在之前的两个公司都卖力，而他的付出也获得了回报，2007年，河北晶澳成功登陆纳斯达克，还被华尔街评为当年的优秀上市公司，创造了一个“中国奇迹”。

杨怀进率晶澳纳斯达克上市

但人算不如天算，2008年的金融危机让整个光伏行业也陷入了低谷，2009年，河北晶澳的业绩跌去了80%，其实对于学经济的杨怀进来说，这不过是经济周期正常的潮起潮落，他在当时甚至对整个光伏行业呼喊：

“我们都是种地的农民，突然天上下金子了，大家都发了。现在不下了，大家不要感觉像天塌了一样，认真种地就行”。

但对于投资方来说，经济学赚不来真金白银，于是和杨怀进产生了意见分歧，胳膊拧不过大腿，最后又是杨怀进出局，2009年，杨怀进辞去晶澳CEO职务。

虽然又一次被出局，但经历了三家上市公司杨怀进已经成了业内炙手可热的红人，他在晶澳的手续还没办完，就被还没上市的海润光伏瞄上了，于是2009年，杨怀进上任海润光伏的CEO。

“教父”果然名不虚传，在杨怀进的带领下，2011年海润光伏在A股成功借壳上市，最大功臣杨怀进获得了近14%的股份比例，成为最大自然人股东。

此时，业内都以为海润光伏是杨怀进的终点，毕竟已经50多岁的人了，但杨怀进注定命运多舛，上市后的海润光伏还是陷入了贪功冒进的坑，业绩一年不如一年，不过杨怀进已无力回天，2015年，杨怀进辞去了海润光伏的一切职务。

到如今，海润光伏已经进入了退市整理期，也许当年杨怀进的出局就料到了有这一天，但仍有股民斥责，杨怀进走之前还割了一把韭菜，而海润光伏当年也的确被证监会警告处分，并罚款40万。

其实，杨怀进曾痛陈光伏行业普遍存在的短期势利行为：

“一旦靠机遇发财了、做大了、有起色了，我们就非常容易翘尾巴，钱也挣够了，名也挣够了，那么有没有想过当个真正的企业家”？

我们不知道如今的杨怀进状况如何，我们也无法评判他为中国光伏做了多少贡献，但至少有一点是可以肯定的，没有他，或许中国光伏产业的发展不会那么快。

创始人如何不被踢出局？

十个创业九个死，可见，能够创业成功已经很不容易的，可怕的是，成功了，自己努力得来的成果，却被他人夺走，自己只能被迫离开，确实不甘心啊，王石，万科的创始人，当年万科的第一大股东宝能和第二股东华润联合，将王石踢出局，最终，王石只能含恨离开，并斥责宝能的姚振华是野蛮人。

除了王石，联想的创始人倪光南也比较“惨”，联想能够成功，其实离不开倪光南，当年柳传志找到倪光南，成立联想，推出联想式汉卡，但是在联想成功之后，倪光南只获得了一纸解聘书，并且全部的股权被拿走，被赶出了联想，从此，倪光南和柳传志也结下了恩怨。

大家应该知道新浪吧，但是你可能不知道新浪网的创始人是谁，它的创始人名为王志东，本身是个程序员，在1998年创办新浪网，之后新浪上市了，而王志东却被董事会给罢免了一切职务，最终被踢出局，在离开新浪之后，王志东也选择再次创业，但是一直都不温不火，已经逐渐不被人知了。

除了我们说到的这三位创始人之外，还有很多创始人也有相同的遭遇，他们辛苦创业，将公司做强做大，最终公司上市了，却不能掌控公司，只能惨遭出局，企业创始人被踢出局也并非罕见之事了。

创始人为何会被他人“炒鱿鱼”?

商界风起云涌，暗藏玄机，都说商场如战场，没有永远的敌人，也没有永远的朋友，创始人会被他人“炒鱿鱼”?其实也是有原因的，可能是被竞争对手给打败了，最终公司被对手收购，于是创始人只能黯然离场，或者是投资人“别有用心”，现在企业想要扩大规模，肯定需要资金，而上市是一个渠道。

在进入资本市场之后，就会有很多的投资人出现，他们拿出钱，于是就获得了公司股份，随着拿出的钱越来越多，就会拥有更多的股权，最终就拥有了更多的话语权和控制权了，很可能会将公司占为己有，因此，创业难，守业更难。

创始人如何不被踢出局？

我们看过了那么多创始人被迫出局的案例，其实也有很多创始人很聪明，他们不仅创造了公司，同时也牢牢的将公司抓在手中，比如阿里巴巴的马云，阿里巴巴是互联网行业的巨鳄了，投资阿里的人很多，因为阿里能够带来丰厚的收益，阿里巴巴上市后，虽然马云仅持有阿里巴巴7.8%股权，却依然牢牢掌控着阿里。

这是因为阿里采用了非传统的合伙人制度，就是双层投票权制度，不是靠股份的多少，来选举董事，而是由合伙人提名董事会的大多数董事人选，即便马云的股份很少，但凭着合伙人制度，马云还是能牢牢控制着阿里巴巴。当然，每个企业都有不同的管理方式，创始人想要掌控公司，而不被踢出局，应该规范公司的股权架构，切实掌握对公司的主导权，不能因小失大，一时疏忽，而惨淡出局。

企业家们，你的公司是否正在面临这些挑战：

1.产品同质化严重，模式泛滥，如何打造企业核心竞争力?

2.企业经营手段过于传统，重资产，低利润，如何运用资本杠杆来以小博大，轻公司，高利润。

3.行业竞争激烈，企业如何进行创新，产业整合与并购上市?

4.企业家没有资本思维，过于依赖信贷或民间借贷导致资金断裂，如何得到资本青睞?

四大硬伤：

1.企业定位模糊，战略缺失，没有成为某个细分领域的第一的追求与承诺。

2.出资有历史问题，金融，税务，环保，劳动用工存在明显的法律风险的项目。

3.没有设计合理退出机制的项目，缺乏资本路演能力，不能把企业推向下一轮融资

4.缺少融资计划书及基本路演常识和专业辅导(强大的信用背书。

为了帮助各行业中小企业家解决困境，突破瓶颈，我们定期举办《资本赋能·领袖峰会》，联合东方赛富刘俊宏、前海梧桐并购基金谢闻栗、前海股权交易中心负责人龙琼、华洋资本于浩天、香港时空资本、银河资本...等9位投资大咖、资本专家和25家风投机构赋能产业升级项目对接。

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