撰文｜商业观察家 伍年
在苏宁与家乐福集团方面签订《股份购买协议》，以48亿人民币等值欧元收购家乐福中国80%股权后，《商业观察家》先后报道了此次并购案的挑战、价值、市场影响，以及家乐福在中国的24年心路历程。
下面，《商业观察家》将重点关注苏宁未来整合家乐福中国业务的可能方向。
按市场主流一些看法，大型并购案，价格很多时候都不是最重要的，最重要的是并购后整合能否成功。整合不成功，收购价格再便宜也是一个“黑洞”。每个企业对于并购后整合则都会有不同的操作办法，从不同角度去整合、提升。
《商业观察家》认为，苏宁未来对家乐福中国的作为，是造血型、整合型的。
说它是造血型，是因为家乐福中国当下仍处于亏损的情况，未来还可能面临成本、经营压力上升的挑战。因此，苏宁需要输血输入，进而提振活力。
说它是整合型的，是因为苏宁、家乐福双方需要将现有业务进行协同、梳理，从而做出价值。
整体来看，《商业观察家》认为，苏宁未来对家乐福中国的整合，可能会有四个重点。但核心是人的整合，因为业务是人做的。
具体如下：
一、员工团队要稳定。
零售业是劳动密集型行业，没有人不行。一家零售企业能不能持续发展，关键也在于是否有稳定的员工团队。
苏宁收购家乐福中国肯定不是满足于家乐福中国现有业务体量，一定是要往扩大、往提升、往增量价值做。而目前，决定一家零售企业能不能拓展、能不能开出新店的最核心因素之一，其实就是人才、员工团队能不能跟上。
6月27号，家乐福中国区总裁唐嘉年正式提出了辞职，其将于今年秋季就任英国翠丰集团CEO。家乐福中国官方对此声明则是：唐嘉年提出辞职与家乐福中国股权变动无关，唐嘉年将在中国留任至今秋，按照原计划负责家乐福中国与苏宁团队的过渡交接工作。
唐嘉年提出辞职可能确实是个”巧合“。因为苏宁应该不会傻到收购后整合还未开始，就“换血”领导层。一般来讲，即便要任命新任CEO，也会需要原有CEO留守一两年，进行业务过渡。仓促换帅只会让家乐福中国的员工团队陷入不稳定中，进而影响下一步的拓展发展。
根据英国翠丰集团的公告来看，其3月就曾发布公告宣布将寻觅新任CEO。这么大的零售集团如果要找新CEO肯定不是一周、两周就能确定的，是需要数月的调查、接洽、评估的。按时间周期看，唐嘉年可能在家乐福中国出售行为还未落定之时，就可能基于自身职业生涯考虑，已经与英国翠丰集团有过接洽了。
而对于苏宁来说，最看重的还是家乐福团队的管理经验和培训体系。
家乐福1995年进入中国市场，并带来了大卖场概念。家乐福目前的SKU数量长期维持在50000+，管理全国210家店铺。对复杂供应链的管理能力，跨区域的门店销售能力，是一头扎入快消领域的苏宁急需的，也是家乐福团队的傍身技能。而家乐福在外资商超品牌中也较为接地气，其中超过99%的店长都是中国员工，高管团队中也有不少中国人，包括唐嘉年也能说普通话。这些本地化的人才池，是苏宁快速拓展快消领域的先锋军。
此外，家乐福团队还拥有强大的培训体系，帮助苏宁“造人”，统一企业文化，降低沟通成本。因为只要过规模，零售企业就会有办法形成一套很好的培训机制。规模太小的零售企业是不可能有完善的培训体系的。
一套完善的培训体系则既有助于建立统一的企业文化，有助于解决人才问题，进而有助于跨区域扩展。
比如，苏宁如果未来要持续扩张超市业务，通过家乐福现有一个店基础再开一个店就会更容易、会更快（一家老店培育一个新店长等）。
家乐福过去则有”黄埔军校“的美誉。它的培训体系还是有口碑的，很多本土零售企业都有学过，家乐福离职的人士很多也都能在其他零售企业担任高管。
因此，对家乐福既有团队、人才培训体系价值的放大，应该是苏宁收购家乐福的一个重点。
二、业务合并。
分析苏宁易购各季度财报表现可以发现，与苏宁小店的快速拓展不同，另一快消代表形态苏鲜生超市的进展较为缓慢。今年一季度，苏鲜生超市仅新开一家，说明苏宁在有意控制开店节奏，而随后，就出现了苏宁收购家乐福中国80%股权的新闻。
苏鲜生业务没有大干快上，可能在于苏宁如果要做超市业务，要通过自己一家家店来拓展，会比较难，时间及财务成本也可能比较高，还需要能力积累。
比如如果要通过自身快速开店，太快就会面临企业文化能不能更好建立的问题。员工难觅，且水平是参差不齐的。连锁门店的标准化、规范运营也是很难做到位的。
而如果不能快速形成规模，那么，苏宁早前为此架构的供应链、系统等投入，在没有终端销量的支撑下，所需花费及成本又太高。
从这个角度来讲，收购家乐福中国业务，苏宁是要往做大的方向走的。苏宁对于家乐福中国业务的定位，是要往独立、自成体系、自成支点方向走，可能会以家乐福为一个重要的独立业务”策源“。
三、要快速起量。
家乐福目前在51个城市分布有210家店，平均分摊下来，每个城市只有4.1家门店。苏宁收购家乐福中国后，整合的方向应该会往增效方向走，因为降本总归是有个限度，增效才是解决问题的最好，甚至是唯一的办法。
那么该如何增效。
首先就是要有体量，要有覆盖密度。如果能让家乐福更好、可持续覆盖一个城市。无论通过什么样的店型，让家乐福的门店数在单个城市实现足够密度覆盖。那么就会带来更好的市场影响力和竞争力。
苏宁在这块可能有资源协同。其的商业地产业务——苏宁生活广场等，在很多城市都有一些自有物业。苏宁早前则与一些地产商建立了战略合作，比如恒大等。这里面可能会带来一些低成本物业供给。
目前来看，零售企业要做大规模、要进行复制，当下主要面临的两个问题就是人的问题和低成本商铺物业获得问题。
如果能解决这两个问题，家乐福可能走上成长通道。
四、商品供应链
快速起量的另一个价值在于，能支撑苏宁早前对商品供应链层面的投入。
以生鲜为例，苏宁正在往上游走，打造了几十个拼基地，建了46个冷链仓，总计达20万平米。等等。
这些在供应链层面的投入，意味着需要有终端销售体量来支撑。除了苏宁既有的线上业务，也需要线下业务。因为生鲜快消市场的主体还是在线下，线上的渗透率还是比较低。且做不了短保质期品项。
现在的情况是，如果苏宁每到一个城市，就开始架构供应链。但线下只有一个店、两个店，那供应链成本太高了。很多企业一般都要达到一二十个店规模才敢架构一个供应链。
因此，收购了家乐福中国的意义可能也在于此，就是要终端快速起量，要基于家乐福中国来持续扩线下规模。进而支撑供应链发展，只有供应链强大，才会有竞争优势、更好的商品，及利润出现。
具体到商品层面，《商业观察家》认为苏宁整合家乐福后，可能会整体打造一个商品供应链平台，可能会推出更多独有的、自有品牌商品，以及一些半成品等。通过这些独有商品来建立门槛，建立消费心智，打造消费粘性、消费场景。
一些市场人士称，像生鲜及制品商品不在于多，而在于启动。一旦启动，背后需要生鲜处理中心、冷藏冷冻配送中心等，包括中央厨房等等。这些东西都是要花钱的。中小型零售商，要架构这套体系是很难的。
现在苏宁似乎正在架构这套体系，收购家乐福中国则有了基础销售体量，因此，对于家乐福中国的定位，《商业观察家》认为，家乐福未来应该是要基于现有员工团队体系来扩张发展的，要有扩张能力的。
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