几乎是出乎所有人意料，2019年6月25日，全球排名第七的艾伯维和全球排名第二十的艾尔建突然宣布，两家公司已签订最终交易协议，艾伯维将以630亿美元的价格收购艾尔建。如果顺利合并，两家公司将合并成为一个年销售达490亿美元的“巨无霸”公司，从而超越诺华和默沙东跻身至全球药企第四位。而对于这场并购中的关键主角艾尔建来说，如今已是其全球第二大市场的中国市场，将在下一个十年，成为其发力的重点。在6月3日，并购消息发出的三个星期前，E药经理人刚刚同艾尔建中国进行了一场深度对话。下一个十年，艾尔建中国将如何运行，答案都在这里。
完成全球首家艾尔建创新中心在成都正式启用、与中欧商学院合作的Mini-MBA项目正式开营、在海南博鳌完成国内首例微创青光眼引流管植入手术、与战略合作伙伴阿里健康联合发布《中国医美、塑形消费者需求趋势报告》……
2019年，艾尔建中国“很忙”。
很显然，在迈步进入中国市场的第十个年头，这家起源于美国但如今总部设立在爱尔兰的全球制药巨头，已经很清楚地把握住了国内市场的脉搏：目标明确且迅速执行，成为了体现在这家以医美见长的制药企业身上最外在的特点。面对一个过去三年平均增速达31.83%、2018年市场规模超2000亿元人民币的中国医美市场，艾尔建显得自信且雄心勃勃。
对外，艾尔建正以足够真诚的态度，积极联合一切能够帮助公司更快速成长、在中国植根更深的力量。与中欧商学院、阿里健康的战略合作，是其中的重要代表。对内，艾尔建则忙于扎实修炼内功。人才培养体系的重新调整、销售模式的逐步改进、医学教育的快速升级，是过去几年时间里，艾尔建中国投入最多人力、物力、财力来精心打磨的地方。
而这些付出的结果，是艾尔建自2009年进入中国市场以来高速的发展以及不断翻新的业绩。数据显示，过去十年时间里，艾尔建在中国的年复合增长率高达46%。这一数字，已足以使艾尔建位列在华业务增幅最高的跨国制药公司之一。2018年，艾尔建中国首次实现销售收入突破3亿美元（约合20.5亿元人民币），而初步试水的线上业务，也预计在2019年成功突破两亿元人民币。
但无论如何，第一个十年已然过去。让人有更多遐想空间的，则是下一个十年，艾尔建中国将要如何发展。2018年9月，艾尔建中国迎来了新任中国区总裁王炜。这位进入艾尔建时年龄尚不足四十岁的职业经理人，此前已经在诺华、阿斯利康等多家跨国药企的重要岗位上积累了丰富的行业经验。
尽管履新尚不足一年时间，但显然，王炜已经对艾尔建中国接下来的进击路径有了清晰的规划。
01
人才，还是人才！
“艾尔建今年的人员流动率，是历史上最低的一年。”
在上海恒隆广场56层那间可以直接俯视半个上海滩的办公室里，履新艾尔建中国区总裁刚刚9个月的王炜，开门见山，聊的第一个话题还是人才。
在王炜身上，对人才发展与能力培养的关注实际上由来已久。此前还在诺华制药担任大中国区副总裁的时候，王炜就曾在行业大会上公开分享过其“Z型人才发展”与“T型能力培养”的理念。而到了艾尔建，如何更好地从内部培养人才，以及如何解决居高不下的人才流动率，则成了摆在王炜面前的现实问题。
一方面，医药行业本身就是一个流动率很高的行业。怡安翰威特发布的一份行业报告显示，2016年中国医药行业的整体离职率总体为20.45%，而同本土医药企业相比，外资药企的离职率明显更高，达到30%，其中主动离职率15.9%，被动离职率也有7.1%。
另一方面，医美行业在整个医药行业中，又恰恰属于流动率尤其高的那一类。“两年前我刚加入公司的时候，当时行业整体流动率在20%左右，而我们艾尔建是39.8%。”这让艾尔建中国人力资源部执行总监卢雪芬印象深刻，“人力资源有几个重要的工作，包括敬业、发展、激励、吸引，当时几乎每一项都有问题，需要大力提升。”
“这就是一个现状，我们必须要认可这个现状。”王炜并不回避这个问题，但在其看来，整个医美行业的流动率高是有其必然原因的：有经验的人太少，而外界的诱惑又太多。“前些年艾尔建经常有员工被挖走，正常跳槽的薪资涨幅应该是在20%、30%左右，但外边的人挖艾尔建的员工经常一给就是三倍的工资，这恰恰证明了艾尔建人才的价值，因为有些出去的员工转行到医美机构或诊所工作了，工作性质不一样。”
但是，“再健康的公司，也吃不消人老是流动，每年走30%的人，三年就走完一波，这谁受得了？”王炜坦言，人才问题是必须解决的核心的问题。上任不到一个月，王炜主持召开了在公司内部著名的“阳澄湖会议”，王炜让所有人畅所欲言，而在谈论的话题中，团队人员的流动率，是放在第一位的问题。
实际上，王炜解决人才问题的思路，看上去是最简单的思路，甚至是略显老套的表述。说到根本就是两手抓：第一是物质文明，第二是精神文明。但是，最简单的逻辑往往最考验公司与管理者的执行能力。而在这方面，王炜显然给艾尔建带来了不少惊喜。
例如人才的培养体系。王炜并不讳言中小型企业在人才吸引上存在的天然弱势。“大公司往往有很大的人才库，可以慢慢挑选，但中小型的公司人才储备不会有那么多，我们之前规模还小，但现在规模越来越大了，自然需要一个足够稳健的人才团队做支持。”
王炜选择的是自己培养人才。为此，艾尔建与中欧商学院合作，共同开展一项Mini-MBA项目，其目的，是希望能够共同培养一批具有“积极主动地引领变化、管理创新、具有颠覆精神的敏捷型企业”管理人才，从而为艾尔建在中国的长期发展源源不断地提供新血液、新能量和新想法。目前，第一期项目共挑选了35位来自不同部门的经理级以上员工参加。
“在争取总部支持这方面，我们其实做了很多工作。”卢雪芬向记者表示，“最大的挑战在于让总部的人员了解中国并支持我们为中国量身定做的人力资源策略。”比如说，有些高端的人才项目，为何是公司付费而不是员工自付。为此卢雪芬2018年专门去了一趟美国，给总部的人分享全球的宏观经济以及中国发展现状，市场环境是如何变化的，这些变化所带来的经济和人才的影响。结果证明效果很好，总部人员对中国有更多的了解，之后，总部对中国人力资源团队提出的很多举措都支持，包括具有竞争力的薪资福利，人员发展项目如中欧商学院Mini—MBA在内等多项计划。
又例如足够的物质激励。“情怀一定要谈，但谈之前，我们需要先把物质文明抓起来。”而王炜给的物质激励也很简单，第一步就是让公司的产品在自己员工身上先用起来。
王炜笑道：“之前总有同事问我说购买自家公司的产品能不能打折，我还想干嘛要打折买，直接免费用吧。员工愿意用肯定是相信并热爱公司的产品，我们让员工有机会免费使用公司的产品，也肯定会增加他对公司的认同度。”
因此，2019年初的年会上，公司首次推出内部体验项目，凡是入职满半年的员工都可免费使用公司产品，甚至包括艾尔建发布不久且价格不菲的冷冻减脂技术产品“酷塑”。“不光如此，因为我们考虑到这是一个有价的东西，我们连员工的税都统一交了。”王炜补充道。
而更特别的，是艾尔建当前已经实施的全员超长假期。按照公司的规定，自2019年1月1日起，所有员工都可以享受15天的起始年假，并且年假天数随着在艾尔建工作的年限逐步上涨，最高可享受28天年假。除此之外还有三天指定年假，其中春节假期前清后各一天，清明小长假加一天。而在5月18日（艾尔建中国司庆日）、6月1日（儿童节）这类节日，员工也均能休假且不包含在年假之内。
“第一，因为我们相信员工都是以工作结果为导向的。第二，我们希望帮助员工做到更好的生活工作平衡，有更多的时间陪伴家人。”卢雪芬向记者表示，艾尔建的团队一大特点，是执行力非常高，所以增加休假的方式不仅不会影响工作结果，反而会提升大家的效率。卢雪芬透露，以中欧商学院项目为例，从签订合作计划，到最终开展首期Mini-MBA项目，前后仅历时三个月。而位于成都的全球首家艾尔建创新中心，从开始跟成都市政府沟通项目，到项目的落地执行，再到装修、完工交付一直到最终投入使用，也不过只用了一年时间。
02
拥抱数字化营销
“作为一个在传统制药企业工作多年的职业经理人，您为什么会选择艾尔建作为职业生涯的新一站？”采访中，《医药界》·E药经理人抛给王炜这样一个问题。
“因为对我来说，艾尔建是一个很完美的平台。”王炜答道。
从专长领域上来说，加入艾尔建之前的王炜对医美这两个字并不熟悉。王炜此前的工作集中在眼科、中枢神经以及呼吸等业务领域。用王炜自己的话来说，“至少刚来的时候，我对医美是一个大门外汉，而且我又是个‘直男’，本来就对脸上这事儿一无所知，化妆品都不怎么用，所以我觉得我要搞清楚这个行业肯定需要六个月。”
但恰恰是这种挑战，以及对于新鲜事物的尝试，成为了吸引王炜加入艾尔建的重要因素。“做了很多年管理以后，人不可避免的会产生很多想法，可能是你想实践自己的一些管理理念，或者是想尝试一些创新，艾尔建正好是这样一个很完美的平台。”
王炜补充道，比如艾尔建作为一个以消费医疗为主的平台，其与互联网公司之间有天然的合作基因。“我想要尝试跟互联网公司合作。但要知道，在传统药企里，互联网基本没有空间。”
同阿里健康的战略合作，便来由于此。
2018年9月13日，艾尔建与阿里健康一起宣布签署战略合作协议。同一天，基于医美机构LBS（地理位置展示）的阿里健康医美平台在手机淘宝、天猫APP正式上线。
“其实我们打造的，就是一种消费医疗的新零售模式。”王炜表示。一方面，双方的战略合作，加上对医美机构和行业协会的联动，有助于共同打造“新医美”标准。艾尔建从来不讳言自己要做行业规范的制定者，只是王炜会强调，是“制定者之一”。“我们希望集合行业里面的头部资源，包括协会、政府、负责任的医院，也包括我们这些负责任的上游厂家，能够成为共同推动行业规范的制定者。”
而另一方面，双方的合作也有助于确保平台上医美产品和服务质量，完善消费者权益保障体系，从而让更多的人可以在正规的医疗机构，体验优质的产品，以合理的价格享受透明的服务，以化解医美行业线下机构和消费者之间缺乏充分互信的窘境。
在王炜看来，艾尔建目前做的事情，是充分拥抱数字化营销，但并非一味地标榜自己具备互联网基因。“医药行业谈互联网创新通常是隔靴搔痒，这几乎已经成为了行业的痛点，其实评价一家公司是否真正拥有数字化营销能力的标准很简单，就看这家公司有多大比重的生意是在线上做的就行了。”
王炜透露，加入2018年双十一狂欢的艾尔建首秀战绩傲人，三小时成交量超千万元。而2019年全年线上的销售额预计会在两亿元左右，基本上已经占到了所有销售的5%。
但在王炜看来，这还远远不够。“如果有一天互联网的生意占到艾尔建的15%以上，我会说我们互联网入门了，并且到了那一天，一定是我们的线上、线下业务都打通了，同时能力建设、人才储备全完成了。”
只是，这个过程显然并不容易。对于艾尔建来说，实际上现存着两种模式：一种是面向专业的医疗机构，也即to B端，这是艾尔建作为一家制药企业最擅长的部分；另外一种则是面向普通的消费者，即to C端，这部分是日益庞大的用户需求。这是两种具有完全不同底层逻辑的模式，而艾尔建所需要解决的，是如何将两种模式完美的融合在一起。
为此，艾尔建专门从阿里健康“挖”来了一位资深的专家，来担任消费者市场及数字营销部的执行总监，并且还配备了一支八人左右的队伍，甚至还包括一位专属这支数字营销团队的法务同事。卢雪芬表示，这是因为作为医药公司，首先必须遵守各种法律以及合规要求，数字化营销部门在行业中已经走得很快了，因此必须有一个人专门在这个上面“保驾护航”，使其沿着更加规范的方向去发展。
但即便如此，王炜也坦承想要真正把数字化营销做起来，注定不是一朝一夕的事情，但幸运的是，艾尔建已经组建起了一支行业里最优秀的团队。“坦白来说，行业里既懂数字化营销，又懂医药的，实在是太少了。”而另外一个根本原因，是to B 与 to C 两种模式本身在底层逻辑上有着强烈的冲突，其所对应的也是两种不同的能力模型。
“举例来说，to C的人在意的永远是跟消费者的互动，他会设想页面前就有一个消费者，他设计的一切东西，就是如何打动屏幕前的这个人；但to B的人考虑的是，我先去了一家医院，医院里有一个CEO，CEO下面有运营，运营下面又有其他……他会考虑的是整个的价值链，在这个价值链里每个人都很重要。to C的人往往都具备互联网思维，喜欢快速迭代，一份方案如果50%可行就会立刻上马，但to B的人如果不把方案想到90%清楚，他是不敢去跟客户聊的。”王炜笑谈道，这中间有非常多的不同，解构其中差别甚至已经成为了其当前主要的工作乐趣之一。
王炜透露，接下来更多的类似新零售的职位会被设置出来，例如说线上团队。而具体的营销队伍也会产生一些变化。这并非意味着销售队伍的裁撤，相反，由于大量业务的增长，从数量上来看，未来几年内艾尔建的销售团队仍然会处于扩张状态。
卢雪芬向记者表示，当前艾尔中国建整体人数在900人左右，其中销售团队大概占到700人左右。
03
艾尔建的新十年
尽管从目前来看艾尔建的销售队伍仍然占据绝大部分比重，但王炜坚定的认为，未来艾尔建的胜利，一定不是人数拼出来的胜利。
“20年前，人海战术是对的，加500个人不能解决的问题，那么加1000个人一定能够解决。但这种模式，不适用于当下的医美行业。”
王炜认为这跟艾尔建所处的医美行业发展程度有关系。首先，这个行业还是一个比较早期的市场，发展程度并不均衡；其次，同医疗领域以公立医院为主要市场不同，医美领域中私立医疗机构是占据了巨大部分市场比重，所以医美市场是一个高度市场化的市场。“这两点决定了，我们不需要去无限制地招人。”
卢雪芬透露，接下来的五年时间里，艾尔建的人员增长整体上会保持10%到20%的速率。
那么，难点在哪里？王炜认为，对于行业秩序的重新规范，以及对于行业内执业人员的医学教育，会是接下来最重要的事情。
从目前来看，艾尔建在中国的第一个十年里已经积累了一支以学术为基础，以提升医生专业知识和技能为核心，最终以保证求美者/患者安全，提升求美者满意度为目标的医学教育团队。艾尔建中国医学教育部执行总监范菁透露，尽管专职的医学教育团队成立的时间不长，不到两年时间，但已经有40位左右的专业人员，其中四分之三是硕士及以上学历，且所有人都必须是医药相关背景。
筛选的严格，其原因是医学教育团队里的人必须自身要具备足够的水准，才能去跟医生有效地进行交流。在课程层面，他们需要覆盖包括精细化解剖、美学评估、注射产品/冷冻溶脂的技术以及并发症的预防和管理等多项专业知识，甚至也包括标准化的医美摄影以及求美者咨询沟通课程，其要求之高不言而喻。
而针对行业内不同对象的医学教育，也将会是艾尔建在中国下一个十年最重要的一个布局。2018年9月，总投资约1亿元的艾尔建全球创新中心在成都正式开幕。之所以称其为创新中心，不仅因为其配备了包括Hololens AR解剖教学、3D解剖影像教学设备、所有注射诊室实时互动系统和全球远程联动教学设备等，还因为它充分拓展艾尔建的医学教育尤其是注射操作培训的可及性和落地功能。
2019年4月，艾尔建全球首个创新中心在四川成都启动
范菁介绍道，自创新中心开幕以来，每个月都在滚动开展医美培训课程，包括面部注射美容的理论和实操基础课程、进阶课程、讲者发展课程以及冷冻减脂设备的理论课程和实践培训等等。“其中基础课程覆盖面最广，将有3000多名医师，进阶课程覆盖2000多名医师左右同时我们还将发展讲师到400名，他们会影响和培育更多的医师。”
值得注意的是，对于不同阶段的医生有哪些不同的学习诉求，艾尔建已经十分清楚。艾尔建设计的是一个庞大的课程体系，同时会给接受培训的医生进行画像，了解医生的基础水平之后，再根据相应的情况做一个相对水平的分级规划，例如有的医生需要加强解剖技能，有的医生则需要加强注射实操。
应该说，在一系列植根中国已数十年的外资药企中，艾尔建无疑是一个特殊的存在。因为你很难再找到这样一家公司，既有着纯粹的制药公司的基因，但又能够凭借独特的产品优势，在医美市场里大放异彩。
“下一个十年，医美仍然会是艾尔建中国的一个主力领域。”对于医美领域的市场，王炜坚定地看好。“首先，中国医美行业的渗透率目前只有美国的六分之一，这也意味着大量未被满足的需求出现；其次，从用户来看，中国的用户更多的是35岁以下的年轻用户，他们的目的是求美，美国的用户更多的是35岁以上的以用户，他们的目的是抗衰。但从支付能力上，肯定是后者要更强，因此中国的市场还有很大的开发空间。”
目前为止，艾尔建在医美领域的一系列招牌产品已经在行业中颇具盛名，例如保妥适，目前其国内获批的适应症为用于暂时性改善65岁及65岁以下成人因皱眉肌和/或降眉间肌活动引起的中度至重度皱眉纹，而其在全球超过80多个国家获得超过20个适应证，王炜表示，接下来也会陆续有更多的产品以及适应证进入中国。
但医美领域的发力并不意味着其他疾病领域艾尔建就不再关注。王炜表示，过去十年中国医美市场大大爆发，以及艾尔建在中国获批的产品结构，使得艾尔建成为一家在医美领域做到龙头地位的公司，但其传统的其他疾病领域，例如眼科等，接下来也会高速跟上。
例如2018年在国内上市的傲迪适。该产品目前获批用于治疗成年患者中由视网膜分支静脉阻塞(BRVO)或中央静脉阻塞(CRVO)引起的黄斑水肿。“从产品力本身来说，这款产品是目前同类机制中的唯一一款，它不是那种在红海中搏杀的产品，而是对现有治疗方式的有力补充，我们现在的问题是如何在新一轮国家药品谈判窗口打开的时候，拿到医保。”王炜透露，一旦纳入医保，这款产品的年销售会是上亿美元级别。
“接下来的十年，艾尔建会有大批产品在中国上市。”王炜表示，针对目前的存量产品，即国外产品还未进入中国的，艾尔建的态度是尽快补充，通过合法合规的渠道，在现有政策下逐步引入并申报注册。而对于增量产品，即艾尔建全球在研发的新品，艾尔建中国也会积极加入，尽可能同步上市。
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