中国工业故事之——京东方：1. 北京电子管厂的兴衰

序

本故事的主角是京东方科技集团股份有限公司（以下简称京东方）。京东方的故事讲述了一个中国企业在全球高技术工业中的史诗般的崛起。通过讲述这个真实的故事——真实的团队在真实的世界里创造出来的真实业绩，来帮助理解中国经济发展的动力。

2003年年初之时，当京东方还是一个处于边缘地位的企业时，她以自己的决策进入了TFT—LCD（或称液晶面板）工业。那是在平板显示器全面替代传统CRT显像管的前夜——仅仅几年后，这个技术替代像一场风暴一样席卷中国彩色电视机市场，中国一个个曾经赫赫有名的企业纷纷轰然倒地，中国花了20年时间发展起来的彩色显像管工业被一扫而空，而庞大的中国彩电工业也“突然”回到必须依靠进口显示器才能生产的地步。

当大多数企业采用在中国已经流行了20多年的引进生产线方式，京东方却走了一条与众不同的道路：她跨国收购了韩国现代集团的液晶显示器业务，然后利用收购来的技术资源在国内自主建设一条5代线。换句话说，在最早进入这个工业的中国企业中，京东方是唯一选择自主建线的。

自金融危机之后的2009年始，京东方“逆势”发动了大规模的扩张。2009年4月京东方6代线也是当时中国第一条高世代线在合肥开工，随后北京的8.5代线、合肥的8.5代线、重庆的8.5代线纷纷上马。继北京5代线后，京东方在2008-2014年间投资1400亿元，连续建成了6条生产线。在2014年12月到2015年4月的短短几个月时间，又宣布要建设成都6代线、福州8.5代线和合肥10.5代线。以固定资产投资额为衡量标准，京东方从2008年开始的扩张是中华人民共和国历史上，由单个企业发动的最大规模的工业扩张。

以京东方为主力的中国半导体显示工业的崛起，是中国发展“高新技术产业”或“战略性新兴产业”过程中一个突出的成功。这个成功立刻影响了从电视、电脑到智能手机、平板电脑以及其他新兴的产品领域，支持了中国电子产品在全球市场份额上的扩大。

本故事就是讲述京东方这场海啸般的崛起，它的过程、原因和动力。故事围绕的中心问题是：为什么京东方会在缺乏必要条件（如资金、技术和政府支持）的时候选择进入一个风险巨大的高技术工业？为什么京东方敢于并能够发动如此大规模和凶猛的扩张？京东方的力量源泉是如何在历史传承、裂变和新的创造之间的结合中生成的？

创建中国电子工业的第一重镇：走向辉煌

京东方的前身是始建于1953年的北京电子管厂（即原电子工业部所属的774厂），她是中国第一个五年计划时期由苏联援建的156个重点项目之一。虽然那个被称作“774厂”的老国企已经留在久远的历史中，但京东方不仅继承了她的物质资产，而且还继承了她的“组织基因”。今天，京东方从产品到工业设施的物质面貌已经与北京电子管厂完全不同，但从她的思维方式、战略倾向和组织行为等方面，到处都能看出那个“红旗工厂”的影子。如果从成立筹备组算起，北京电子管厂作为一个制造企业存在了40年，她的历史折射出中国工业发展从1950年代工业化直到1980年代改革的沧桑。

在“一五”初期，中国的工业基础极为薄弱，几乎没有重工业。但同时，新中国开国一代领导人又对工业化有着不同寻常的痴迷。毛泽东主席曾经说过：“现在我们能造什么？能造桌子椅子，能造茶碗茶壶，能种粮食，还能磨成面粉，还能造纸，但是，一辆汽车、一架飞机、一辆坦克、一辆拖拉机都不能造”。到了“一五”末期，中国已经生产出来载重汽车、喷气式飞机、大型机床、拖拉机等，后来被称为“两弹一星”的高技术研发项目也都纷纷上马…….那是中国工业的英雄年代，而北京电子管厂就出生在那个年代。

1951年中央军委参谋部通讯部部长兼电信工业局局长向周总理写报告，建议中国建设无线电元件厂和电子管厂。同年10月，周总理批准项目筹建，12月苏联部长会议批准援建这个项目，并签订了专家来华合同。在“一五”期间，全国电子工业总投资额为5.5亿元，其中北京电子管厂获得1.0282亿元投资，约占整个中国电子工业总投资的五分之一。1954年6月，北京电子管厂在当时还是一片农田的酒仙桥地区破土动工，到1956年7月建成。1956年10月15日，北京电子管厂举行开工典礼，出席的领导人包括：李富春、聂荣臻（元帅）、陈赓（大将）、谭政（大将）、肖华（上将）、张劲夫、万里、蒋南翔、邓拓等。

在当时的条件下，这样的工厂从一开建就必须自己克服许许多多的困难，无比需要人的创造性：即有条件要上，没有条件创造条件也要上。北京电子管厂的第一任厂长周凤鸣（1920-1980），作为那一代的共产党老干部，虽然没有技术背景，也没有工业经验，但懂得怎样把人组织起来去实现特定的目标，而且富于战略性思维。

由于建设者们的激情，从破土动工到开工典礼只用了2年又4个月，一个设计能力年产1220万只电子管、建筑面积13.46平方米并安装了3685台设备的工厂就建成了，项目总评为优。这个速度被苏联专家形容为“骇人听闻，世界无例”。

周凤鸣是一位富于远见的厂长。他在1957年就预见到半导体技术的前景，毫不犹豫地依靠总工程师开始了锗晶体管的研制，1958年上半年，果断决策，以设计科为中心、以试制车间为基础，成立了产品设计所，下设包括陶瓷管、彩色显像管在内的5个设计小组，同时还成立了专用设备设计制造所，为新产品研制和生产去开发设备。建设这两个所的行动，几乎可以说是开新中国工业企业内设R&D（研发）机构之先河，直到今天都没有在中国工业中普及。

1960年，北京电子管厂上缴利润达到1.1856亿元（厂固定资产为1亿元）。当时，北京电子管厂成为亚洲最大的电子管生产工厂，而且也是中国第一个生产半导体器件的企业。于是，北京流传着一个“东周西周”的说法，“西周”指北京西部首钢的领导人周冠五，“东周”就是周凤鸣，可见反映出当时北京电子管厂的地位与首钢并列为北京最大的两家企业。

初生年代的北京电子管厂是一个高度创新的企业。如果以国家计划对她的原设计任务为基准，她在基本建设、生产制造、产品和设备开发、材料供应、市场销售等所有的基本环节都进行了创新。从筹建就算起的10年时间里，她迅速掌握了引进的技术，在生产出来仿制产品后就立刻主动开发新产品，甚至主动进入与设定产品领域不同的新技术领域（如半导体）；她通过与合作企业的一系列产品创新而创造性地建立起供应链（几乎所有的材料都是产品创新的实例），而且居然还充满竞争意识地进行了市场营销。

在中华人民共和国历史的前30年间，北京电子管厂曾经是中国最大、最强的电子元器件厂（1960年代是亚洲最大的电子管厂），是中国电子工业和国防工业的骨干企业。她所在的北京市酒仙桥地区也随着十几个工业项目的相继建成而成为中国最大的电子工业基地。

困于计划体制的工厂：走向僵化

从北京电子管厂走向辉煌的过程中，使她后来走向衰落的“病根”也逐渐形成——困于计划体制。在计划体制比较“谦虚”的阶段，企业的首创精神因为可以帮助计划体制的形成而被允许甚至鼓励，但当计划体制一旦建立起来并进入“傲慢”阶段之后，它就成为窒息企业创造性的“绞索”。

“一五”时期是中国在模仿苏联模式的基础上创建计划经济的阶段，而中国领导人在对苏联模式产生不满后，又采取了群众动员方式来推动经济建设。群众动员方式为发自基层的创造性提供了空间，但在领导人过度追求产量高指标的“大跃进”中，又加重了国民经济的严重失衡和混乱。

在1960年代初的三年经济调整之后，中国在与美、苏发生战争冲突的威胁下开始大规模的“三线”建设。在后来十几年的时间里，国家新增固定资产投资的大部分投向“三线”，事实上挤压了对一线企业的投资。当三线建设大规模开始后，北京电子管厂作为“老企业”，成为上级行政部门汲取技术、人才和资源的基地。

根据北京电子管厂的不完全统计，从1956年到1984年的28年间，她援建部属的厂、所18个，援建地方的厂、校13个；共输送干部约2186名（其中：中层以上干部140人，工程技术人员1181人）、技工1362名。在她历年开发出来的500多个产品中，有230多个被上级主管部门划拨到其他企业生产。在三线建设中，援建者和被援建者都充满了牺牲精神。今天，当追寻北京电子管厂曾经支援过的那些工厂的下落时，只能得到满目苍凉，令人感慨当年为三线建设做出的牺牲没有得到足够的回报。

回顾历史，一个令人惊愕的事实是北京电子管厂的经济规模在30年里一直没有扩大。她在第一个十年（1956-1965）的平均年利润为4300万元；第二个十年（1966-1975）的平均年利润降为3700万元；第三个十年（1976-1985）的平均年利润进一步降为1800万元。由于行政机构直接操作企业的方式，严重限制了北京电子管厂形成规模经济能力，实际上四机部把她当作扩张电子工业的产品开发基地。在近20年的时间里，她虽然一直上缴利润，但再也没有得到过足以实质性改变产品结构或实现技术升级的投资。更致命的是在四机部里存在着一个强大的惯性思维势力，始终认为电子管厂就应该发展电子管。于是，当北京电子管厂进入改革开放年代时，她已经老化了。

遭遇技术替代和市场替代：走向衰落

中国从1970年代末进入“改革开放”时代，经济发展呈现出两个趋势——重视消费生产和大规模引进外国技术。在这个背景下，从出生起就属于国防工业的中国电子工业也开始了从“以军为主”向“以民为主”的转变。直到1980年代上半期，北京电子管厂仍然是属于军工企业，但是国家下达给北京电子管厂的计划任务连续下降，民用产品的比重已经明显超过军用，尽管她的固定资产已经老旧，但仍然是一个具有较强技术能力并掌握着许多技术的企业。但是，她很快就遭到市场变化的冲击。

进入80年代以后，一场半导体替代电子管的风暴逐渐向北京电子管厂袭来。收讯放大管曾是她生产规模最大和最具市场优势的产品，但是到了80年代上半期急剧收缩，而1985年的产量只有其顶峰时期的百分之几。当技术替代袭来时，企业在原有领域的技术能力再强也会变成无用。

面对急剧变化的形势，工厂做出了许多努力来适应这些变化，例如试制和开发一系列的新产品，但是这些产品对于企业产品结构的变化都只是边际性的，不足以抵消电子管市场的萎缩，更不足以使企业走上增长的道路。从北京电子管厂的强项看，这样的新产品只可能有两类：彩色电视显像管和半导体器件（包括分立器件和集成电路）。但由于企业不仅受困于当时的计划体制，而且国家的技术政策又发生巨大转变，所以北京电子管厂丧失了以新的产品结构转向民用市场的机会。以下，我们按照该厂的历史顺序，依次说明她是怎样失去这种机会的。

在改革开放开始后的20多年时间里，彩色电视机成为中国电子工业最主要的产品。1960年代后半期，电视机已经在发达国家普及，半导体器件开始逐步替代电子管。进入1970年代，率先实现彩电全晶体管化和集成电路化的日本工业逐步取得优势，成为世界彩电工业的领先者。

中国电视工业的起步并不晚，但在后来的年代里发展缓慢，拉开了与世界先进水平的差距。中国第一台黑白电视机是1958年3月由712厂（天津无线电厂）在模仿苏联技术的基础上研制出来的，1971年又试制成功中国第一台彩电。文革结束后，通过技术引进发展彩电工业的政策逐渐形成，伴随着“技术引进”的大门打开同时，地方政府发展本地经济的积极性大大增加，在久被压抑的消费需求被释放出来时，彩电成为消费热点，而通过引进生产线进行组装生产又不是一件很难的事。于是在巨大市场需求和较高利润的诱使下，全国各地在1980-1985年期间迅速引进了112条彩电整机生产线，生产出50多个品牌，但其中由中央政府审批的只有6条线。在所有引进的彩电生产线中，除极个别的引进香港、德国的外，其余全部从日本引进，其后果是大量进口彩管和元器件。在后来十多年时间里，国家批准了超过300亿元的总投资，累计引进彩电配套电子元器件生产线286条，通过引进和合资建立了7个彩色显像管企业，建立起除核心芯片之外的完整的CRT电视产业链。

在整个1980年代，电子工业中凡是搭上彩电“快车”的企业都得到发展，凡是被落下的就会陷入困境。令人不得不多想想的是，中国最早研发彩电核心技术的北京电子管厂就是被落下的一个企业。

回顾历史，大规模引进的浪潮把国内原有的电视技术/产品轨道及其产业基础冲到了一边。从那时起到现在，官方始终没有承认（或没有认识到）的事实是：由于彩电整机制造业的发展是从引进开始的，所以它需要的包括显像管在内的元器件技术也只能从提供了整机技术的国外来源引进。换句话说，当中国通过技术引进在自己的国土上复制日本产业链的时候，中国原来的产业链也就被彻底替代了。也正因为如此，所以只有原来生产终端产品的电子企业成为彩电发展的主力和主要受益者，但是诸如北京电子管厂那样的核心元器件企业却被落下了——除非成为配套的引进单位，否则就得不到进入彩电市场的入场券。

当北京电子管厂被第一轮彩电发展浪潮给甩下后，1980年代中期发生的另外两个事件决定性地影响了她的命运：第一，企业被从部属下放地方。这一步，加重而不是减轻了她所遇到的困难。第二，国防工业大缩编。1985年国家决定大规模裁军并削减军费，工厂就遭到了致命的一刀。次年，北京电子管厂的国防订货额大降70%左右。军事订单的突然中断，几乎在一夜之间就窒息了中国电子元器件工业可以继续演进的市场空间。

1986年初，张红飚被任命为北京电子管厂的第七任厂长。他是北京人，1958年从北京男8中高中毕业后，被保送成都电子科技大学的前身成都电讯工程学院，学习半导体技术（军工性质）。1963年毕业时，系主任想留下他做教师，四机部系统的研究所也要他，但是他却希望到工厂去“我喜欢去工厂，我也是在北京电子管厂实习的……当时觉得工厂特别好、特别大，我就想在厂里干。我也拒绝了保研”。张红飚上任不久就发现工厂的资金枯竭，连续11个月不能按时发工资。

建厂30年来第一次亏损给全厂职工带来巨大的心理冲击，也引起了强烈的质疑，用张自己的描述来说：“有人说，1985年还上缴利润1500万元，怎么你才来一年就亏损400多万元？没本事趁早滚蛋！”。张厂长不得不在全厂干部和党员大会上报告了真实情况和原因。一旦了解真相，工人们就表现出“爱厂如家”的精神。在厂长接待日里，许多职工跑来向张红飚提建议，还有的表达心情：“我没有特殊本事，今年该换劳保服装，我不换了，旧的缝缝补补再用三年，为厂节约开支”；“我每天从工资里省一毛钱，积攒起来交厂里”；“我每天下班后捡破烂卖钱支援厂里”……不知张红飚当时是否落泪了，但在28年之后的2013年我们来访谈他时，他确实说这些话“催人泪下”，并表示：这份情领了，但钱不能收，工厂要靠改变机制和调整产品结构来转变。

据张红飚回忆，为了找出路，跑了好多军工的研究所和工厂，但那时，军工研发的思路也发生了变化，本以为能拿下的项目，最终被通知“我们决定买国外的”。张红飚非常懊恼，还找电子工业部的一位副部长发了顿脾气——“部长说，人家有自己的考虑。我说你们都不负责任，将来谁对这个国家负责。我说主导技术应该是自己掌握，如果只靠人家，早晚一天人家稍微动点手脚，我们就瘫痪。这是军工非常致命的问题。”

中国经济后来的确市场化了，但那些从1950年代就开始发展半导体技术的中国企业却没有能够生存到那一天。无论与世界先进水平有多大差距，这些企业在中国被封锁的年代一直在做技术，但当市场需求消失后，它们只能抛弃技术。随着一个又一个中国核心元器件企业的倒掉，被巨大的消费需求和买来的组装线撑起规模的中国电子工业，在改革开放后的20年间经历了一个“去技术化”的过程。这是中国半导体工业至今没有发展起来的一个原因。于是，北京电子管厂的“厄运”就变成了中国电子工业的“命中注定”！

北京电子管厂的最后时刻

北京电子管厂公开亏损引起北京市经委的关注，并对工厂进行了调查。在市里的介入和支持下，张红飚开始推行他称为“模拟集团公司模式”的改革：实行内部分解大包干的承包责任制，精简人员，对各分厂实行自主经营，模拟独立核算、自负盈亏，把干部任命制改为聘任制，竞争上岗等等举措。

虽然是无奈之举，虽然短期内可以激发职工的积极性，但当时的北京电子管厂已经是一个被“榨干”的企业。张红飚在总结工厂在“六五”时期的表现时说：“工厂开工三十年，产品老、设备旧、厂房破、工艺技术落后的问题一直没有及时解决……”并且，当时很少有人能够认识到，承包制导致的下放权力和分散经营，最终会导致组织的离心力。更重要的是，承包制会使管理者在向下转移了责任的同时，失去对于组织过程的管理控制。

在改革的初期阶段，企业管辖权在中央政府和地方政府之间的变更也影响了企业的命运。北京电子管厂在其全部历史中下放给北京市3次，在“大跃进”和“文革”期间2次下放后又都被收回，后来机械电子工业部又想把北京电子管厂等企业收回去，但因北京市不同意而作罢。在这个过程中，部里因为企业已下放而不愿再投资或给项目，而地方政府也因为担心下放企业又被收回去，也不愿再投资或给项目，于是下放的原部属企业成为弱势群体。

当时的困难状态，在1984年的一份文件中，可见一斑。厂领导曾经引用“群众”的话说：“774厂好比是一艘庞大的航空母舰，沉不下去也跑不快，又大又笨调头慢”。但5年之后，这艘航空母舰终于开始沉没——她被国防订单锐减的“鱼雷”击穿了一个洞，又被半导体替代电子管的“鱼雷”击穿了一个洞，最后被租赁“811”生产线失败这颗水雷再炸穿一个洞，同时又没有任何手段去补上这些洞，于是只能下沉——虽然不是瞬间沉没，但趋势不可逆转。

从1989年下半年开始的经济衰退一直延续到1991年，脆弱的北京电子管厂也陷在亏损的风雨中飘摇。实际上，北京电子管厂走向衰落的原因就是在成本和负担不断膨胀的条件下，始终没有能够转向新产品的大批量生产。当时的工厂陷入到绝境的气氛，尽管职工心中仍然怀有希望。事实上，由于长期拖欠工资，出现了职工生活困难的状况，在酒仙桥地区，已经出现774厂老职工到菜场捡白菜叶的情况。

那时，在距离北京电子管厂大约1公里的地方，北京.松下正像一颗明星冉冉升起，吸引了领导们的目光。国务院总理李鹏于1988年12月和1989年10月两次视察了北京.松下，并为之题词：“希望把北京.松下彩色显像管有限公司办成国际第一流的企业，中外合资企业的典范”。显然，当时引进了“外国先进技术”的合资企业被认为是代表了中国工业发展的希望。

北京电子管厂被遗忘了，而且已经陷入绝境。在1992年3月召开的全厂职工代表大会上，该厂总会计师王东升（后来成为京东方的掌舵人）做了《深化改革降内耗，奋力扭亏图自救——关于财务情况的报告（提纲）》，在这份报告中提到“总之，企业严重亏损，生产技术设施日益陈旧，人员负担越来越重，国家不管，只有靠借钱来维持，借了钱又增加亏损，给你项目投入钱又出不来效益。日复一日，年复一年，亏损不断增加，企业陷入了经济恶性循环的困境中，难以自拔。”

非不为也，实难能也！！！

虽然张红飚曾在大会上对职工讲过：“要丢掉幻想，靠自力更生，生产自救，自己解放自己，自己救自己”，但他还是对政府抱有期待。1991年春节前，已被连续亏损压得喘不过气来的张红飚给国务院主管工业的副总理邹家华写了一封信，陈述了北京电子管厂遇到的困难，希望国家能给予重视和支持。但是，戏剧性的是，求救信在中央和北京市政府间绕了一圈又回到了写信人自己手上，这件事，也算是表明中国走上市场经济道路的决心。

到了1991年7月，在张红飚的提议下，连续三天召开厂级党政联席会议，讨论北京电子管厂的出路。会上，他提出要做体制性改革，其设想是：以产品为主体，把工厂分为若干自主经营、独立核算、自负盈亏的实体；把企业改建为技、工、贸、金融、服务五位一体；实行股份制向社会融资。这个设想引起激烈讨论，张红飚也坦言：同意他这样改革的，就一起往下走；如果不同意，他就立即辞职走人——7年了，他已经坚持不了了。最终大家基本同意，并报上级政府批准。1992年5月18日，工厂召开新闻发布会，宣布以北京电子管厂为前身的北京东方电子集团公司正式成立，张红飚成为第一任总经理。

1992年9月4日，市政府电子办在北京电子管厂召开中层以上干部会议，宣布由北京电子管厂副厂长兼总会计师王东升担任北京东方电子集团（北京公司）总经理和北京电子管厂厂长。

时隔21年后的2013年3月25日，我们在京东方总部对张红飚进行了访谈。他最后的结束语是这样说的：“那些年我做了几件事，但不是我个人做的，是全厂的领导班子一起做的。那段历史我不想再说了，一说我就非常难受。当时上下同心同德，职工都非常体谅领导，领导也非常体谅职工，这非常难得，把这些年都挺过去了。我们失掉了很多机会，那就是命运，所以我后来对（王）东升他们说，‘你们赶上了好时代,就发挥吧’。”

张红飚已经70多岁了，看上去既不像知识分子也不像当过领导的干部，更像是一名工厂的退休工人。那天，当他走进京东方总部时，几乎没有人认识他，当他告别后走入酒仙桥街头的人流时，也不会有人注意这位矮小的老人……在北京电子管厂走向衰落的阶段，他与命运抗争了7年，最后以失败告终。回顾历史，张红飚当时的一些做法不一定都正确，但他的抗争为京东方后来的崛起打下了第一根桩。

本文选编自路风著：《光变：一个企业及其工业史》，当代中国出版社，2016年3月第1版，篇幅所限，内容有删节，注释略。

版权声明

以上内容版权，修改更新及最终解释权均属新场学院所有。