20年前，德国汽车巨子对冉冉升起的东方巨龙表现出极大的兴趣，纷纷联姻一汽、二汽等合作伙伴投资建厂，其中大众选择了上汽，奥迪选择了一汽，奔驰选择了北汽，都是门当户对的买卖。然而，让人匪夷所思的是，赫赫有名的宝马在中国大陆的合资公司既不是落户在长三角、也不是珠三角，而是选择在沈阳，合作方也是名不见经传的华晨汽车。
事实上，双方联姻的背后是我国汽车业上一段长达15年荣耀与遗憾并存的历史，而站在舞台中间的就是一个名叫仰融的人。
仰融是谁？你或许不知道。但是，20年前仰融的名号绝对是令人高山仰止，他是我国改革开放以后第一个将我国的股票在纽约证券交易所成功挂牌的人，更有人评价他是“新中国成立以来万中无一的管理奇才和资本运作高手。”仰融旗下的资产一度达到300亿，是2001年度《福布斯》中国富豪榜的季军。
也许没有人说得清楚仰融的发家史。大伙只知道他1957年出生在江苏的北国镇，他的一位儿时伙伴这样评价仰融，"以前的名字是叫仰勇，后来改成仰融，从小就很聪明，但很不安分。”
初中毕业后，仰融先后做过厨师，承包过小商店，并在外贸公司呆过，1980年前后参军去了广西，据他自己说还参加过越南自卫反击战。从部队转业后仰融到上海搞股票买卖，就此历练出一番纵横开阖的运作本领。
1989年，仰融通过老乡结识了一所金融学院的院长，这位院长是江苏启东人，他的另外一个身份是海南华银国际信托的董事长。
院长非常欣赏这个敢想敢干的年轻人，后来仰融离开上海赴香港创办华博财务公司，其出资方正是海南华银。正是在香港，仰融迅速积累了千万级别的身价，至于仰融在香港那片神奇的沃土上具体如何折腾，如何发家至今仍然是个谜。
很快，融嗅不再满足于小打小闹，他把目光瞄上了东北的沈阳金杯。沈阳金杯的前身是沈阳汽车工业公司，是东北第一家尝试股份制改造的大型国营企业，总经理赵希友是一个实干家。1988年赵希友率先向国内外发行1亿元股票，据说当时曾在国家体改委的大院里贴布告卖股票，但是被当做骗子，整整一天也只卖出了2.7万元。
仰融给赵希友吃了颗定心丸，“不管你现在在汽车行业地位第几，将来谁能弄到钱谁就是大爷，就能很快发展上去。”两人一拍即合。1991年7月22日，仰融以1200万美元买下金杯汽车40%的股份，此后又将控股比例扩大到51%，仰融成为该公司的绝对控股方。
当时赵希友提出：“有没有希望上市？”仰融一口回答，“我有信心把金杯股份弄上市，外资部分在海外上市。”
1992年邓公南巡讲话后，仰融预感时机到了，他立即飞赴纽约正式启动上市工程，并高薪聘请了美林证券作投行顾问，“让五星红旗插在华尔街”。
不过，能不能上市仰融心里没底，他就去找央行的一位资深前辈讨论上市结构，那位德高万重的老先生不以为然：“我研究B股都没有结局。你以为美国是什么地方？你这样肯定不行！不可能！你们太天真！”要知道，那时证监会还没有成立，在960万平方公里的土地上听说过股票还是遥远的50年前。
但是，仰融不信邪，他悄悄跑到美国去，自己用36天走了17个城市，发表了32场演讲。后来，投行、会计师、律师均告诉仰融，美国上市财务和法律制度要求上市结构中的两个问题必须解决，“一是要求单一职能的上市公司，对公司必须有51%以上控股权，二是回答上市公司的股东是谁？”
也就意味着私人拥有控股权的后路就被完全封掉了。权衡利弊，仰融决定放弃“私人控股”，最后想出了一个妙棋。
为此，仰融专门在太平洋小岛百慕大设立了一个壳公司——华晨中国汽车控股有限公司。同时他拉来央行、中国金融学院等四家机构在上海成立了一个非盈利行的机构“中国金融教育基金会”，并让这家机构拥有华晨中国的55.85%的股权，“这样安排的好处就是华晨汽车为实际出资人，仰融为实际控制人。”
在完成一系列眼花缭乱的资本组合后，华晨中国就戴上了“红帽子”，此后一路绿灯，当年的10月9日，“华晨中国汽车”在纽约成功上市。结果，华晨中国股价开盘后一路大涨，当天就从16美元涨到20.1美元，3天后狂涨到34美元，“这是来自社会主义国家的第一只正式挂牌的股票。”
华晨上市让仰融的声望一下达到了顶点，回国后他还单独被国家领导人接见过，“是他开创了中国企业海外上市的先河！”
不过，仰融并不满足于此，在他的规划中，未来的华晨将在一家金融控股公司之下，形成汽车、金融和基础建设等三大板块，“其中汽车占总产值的80%，到2010年实现150万辆的产销，2000亿元的营业收入，200亿元的利润。”
但是，金杯根本达不到仰融的期望，“不只是财务混乱，更致命的是人浮于事、人员涣散。”
据说，仰融一盘库，发现管理层为了内部一个座椅厂，竟然把从丰田引进的座椅放在仓库里整整三年，彻底报废，损失将近3000万。开大会时，放眼望去，下面是上千白花花的人头，员工年龄老化严重，大专都算高材生。
“怎么办？”
“还得补课，从头开始，搞汽车的生产管理，搞轿车发动机的研究开发。”
仰融一方面对金杯人员管理进行整顿，坚决淘汰落后员工，分流内退老员工。另一方面，大力整顿经销商体系，全国实行统一零售价，严禁跨区域销售，并要求经销商预付30%的货款作为保证金，余款通过银行汇票支付。
结果，金杯当年年底账上第一次趴着50多亿的现金。
此后，仰融先后去了日本、美国、德国、意大利等国汽车企业考察。
回国后，他马上从丰田引进了先进的企业管理技术和管理模式，采用TPS丰田生产方式与MRPⅡ制造资源电脑管理系统，“创造性实现了66种车型、4个系列在一条生产线上混流生产方式。”
当时，金杯公司的主打产品是海狮牌小客车，而竞争对手是强大的长春一汽的解放牌面包车。为此，仰融集中全公司最精良的研发人员，在沈阳郊区的一家宾馆封闭开发了三个月，专门针对“小解放”开发出一款低成本的海狮新车型。
结果，新海狮一经面世，立马成了几千万中小城镇用户的标配，第一年销售就达到1万辆，之后每年都翻番，到2000年更是一举突破10万辆。而一汽的小解放就此熄火，一年之后由盈利转入亏损，两年后彻底消失了！
打败小解放只是小试牛刀，仰融真正的理想是要自己生产轿车，他要打造一款能够超过一汽“红旗”的“中华第一车”。
刚开始，仰融想与一汽、二汽甚至宝钢合作，但是人家根正苗红，怎么能搭理他一个门外汉呢？最后仰融决定挽起袖子单干。
1997年上半年，“华晨汽车”正式控股沈阳航天三菱发动机公司，进军发动机的生产，为之后的中华轿车提供2.0和2.4升的发动机。
随后在意大利，仰融专程拜访了世界级设计家久加诺，此人曾经为宝马、凌志、现代等多家知名厂商设计过车型。为了搞定久加诺，仰融在意大利的都灵呆了三个月。当他得知久加诺是国际米兰的粉丝后，只要有国际米兰的比赛，仰融场场不拉，陪着久加诺一起疯狂。当年圣诞前夕，仰融还特意陪老头去阿尔卑斯山滑了两个星期的单板。
老头被彻底感动了！隔年的1997年6月，华晨与久加诺签订设计高达6200万美元“中华”造型合同，华晨拥有中华轿车造型和工程设计的完整知识产权。仰融的胃口非常大，要求开发的车型“开起来像宝马，做起来像奔驰，价格像桑塔纳” “我要开发的产品，不但技术和效益两方面要成功，我还要知识产权！”最后“中华”轿车的长宽高也是仰融拍板的，分别是4.88米长、1.8米宽、1.5米高。“488对中国人来说是个吉祥的数字。一定要让这个车满足中国人的虚荣心，大大方方，造型敦厚。”
在重要总成和具有高技术的配套件上，华晨投资1亿美元，采用预先支付开发费、工装模具费的新方法，委托国际著名汽车零部件公司专门开发。1998年秋，华晨选择了全球前50强汽车零部件供应商在意大利都灵进行开发咨询与招标，最后与其中15家签定了供货协议。“冲压、装焊、涂装、装配等四个工艺流程的制造设备清一色都是从德国最先进的制造设备，分别由德国四家著名厂商提供，设计能力是年产10万辆。”
量产之前，华晨又委托英国汽车工业研究协会米拉公司对整车进行试验验收。2000年12月16日，两辆一黑一白的中华“尊驰”轿车大在沈阳金客厂区里的中华轿车厂下线，“整个中华轿车的设计开发、建厂费用为5亿美元，每辆中华的成本仅为9.8万元。”隆重的下线仪式上，仰融兴奋地手举一幅“中华第一车”的书法向到场的嘉宾和记者展示自己的梦想，“到2006年，中国汽车业滩头阵地上惟一敢和外国企业叫板的，是我华晨。”
据说后来雷诺总裁杜迈只参观了15分钟的中华轿车厂就决定与华晨合作，临走时留下这么一句话，“世界革命从巴黎开始，中国汽车革命从仰融身上开始。”
中华轿车量产不久，仰融又开始了新的征途，这回的目标是汽车强国——德国。
2001年春节，仰融通过接管中兴汽车与宝马北京代表处的人接洽上了，那位负责人到沈阳中华汽车厂房一考察，就被青一色的德国设备惊呆了“走遍中国，只有中华轿车的生产设备可以共线生产宝马，尤其是涂装设备，跟宝马技术完全是同步的。”
当年10月25日，宝马集团董事长米尔博格与我国时任总理达成宝马国产共识。此时的仰融早已准备就绪，当天晚上，他就把米尔博格接到钓鱼台国宾馆，晚上两人一人干掉一瓶茅台。10月26日，米尔博格召开发布会，宣布“宝马同同华晨合作，落户沈阳，由仰融担任宝马国产项目领导小组组长。”此后，宝马在中国的进程势如破竹：
2003年5月，华晨宝马汽车有限公司注册成立，其注册地和生产厂设在沈阳市。
2004年5月，沈阳工厂举行正式揭幕庆典。
2005年，华晨宝马国产3系上市。
2006年10月，宝马5系车型上市
2012年3月，国产宝马X1上市。
就在行业管理部门和媒体还在为中国汽车产业应该走“德国模式”、“日韩模式”争论不休的时候，华晨汽车已经在仰融的带领下悄然摸索出了三条道路：技术引进之路的金杯、合资之路的金杯通用和华晨宝马、中国品牌研发之路的中华汽车。
有数据显示，华晨接管金杯后，从1995年到2000年，沈阳金杯销售额以每年43%的速度增长，从单一品种发展到四种档次、10多个系列，价格从7万元到24万元。到2001年前后，仰融打造出了一个市值高达246亿元之巨的华晨系，下面有金杯客车、中华轿车、华晨宝马、金杯通用、三江雷诺“五朵金花”。旗下有5家上市公司，各种关联公司158家，其中控股138家。华晨拥有8条汽车生产线，10多家汽车整车和部件工厂，在中国汽车行业形成了一个前所未见的、“金融-实业”交融结合的体系。在汽车行业里仅次于上海大众、一汽大众。
华晨被同行惊呼为“第四汽”！
不过，高潮之后再无高潮！转折就出现在2001年3月份。当时沈阳政界发生大地震，市长慕绥新、常务副市长马向东因贪腐而被拘，案情涉及官员达122名，是为 “慕马大案”。
就在那个敏感时刻，仰融却加快与英国著名汽车公司罗孚商谈的进程，因为他要规划投资70亿建新的汽车基地。至于为什么非要南下，有一种说法谈到仰融对宁波到上海的第一跨海大桥项目非常憧憬，所以他坚持在宁波建厂。还有一种说法就是仰融从金杯前任老总赵希友被“退休“的遭遇感觉到了来自政府压力。
罗孚是一家拥有100多年历史的老厂，二战时曾主要生产军用喷气式发动机，但是最近十几年亏损累累，正急切在全球范围内寻找卖家。仰融对罗孚的发动机技术非常认可，甚至眼馋，所以谈判很快就上升到全面合资。
仰融提出的合作方式也颇为强势，包括合资后罗孚的所有产品都搬到中国生产；保持罗孚英国研发中心和欧洲销售体系的存在，每年在中国生产的产品中，出口欧洲的用罗孚品牌，在中国和亚太区销售的打中华品牌；罗孚帮助华晨完成发动机的升级换代，并在发动机上打上“中华”商标。
坦率地说，这是一个让人耳目一新的大型合资项目，绝对是高屋建瓴的大手笔，与日后的联想购并IBM的笔记本、TCL收购汤姆逊彩电等相比，仰融所描述出的格调更大。当时有媒体认为“如果此次合资成功，中国汽车行业的版图将完全改写，甚至连成长航线都可能赫然改道。
但是，一位投资银行的分析师认为，“仰融的做法如同掏空金杯汽车，让金杯汽车为他在外省的项目输血。”政府与仰融的谈判细节无从知道，但是有一点是肯定的，省市政府方面都希望仰融把罗孚项目放在辽宁，包括一个具体的“大连方案”。
可惜，仰融偏偏犯了一个中国企业家经常犯的致命错误“不讲政治！”他完全没有考虑到东北方面的心态。
就这样，矛盾突然在2001年的秋天激化。2002年春节后谈判破裂后，3月11日，上面一纸公函，将华晨及其派生的所有公司，一次性划转辽宁省人民政府， “抓紧时间审计，以防国有资产流失”。
含辛茹苦10年养大的孩子就此抱走，仰融岂能心甘？当年10月14日，他向北京市高级人民法院起诉，其直接诉讼争议标的达20亿元，成为新中国成立以来涉案金额最大的产权纠纷案。
不过，16天后，北京法院认定仰融的起诉“无可诉性”，后来仰融转而在百慕大起诉华晨中国汽车，并在美国联邦哥伦比亚地区法院起诉辽宁省政府，最后均因“不在管辖权内”而告失败。
4年以后，2005年8月，仰融在美国接受媒体采访时不无感慨：“我真没有想到，把项目放在宁波会惹出这么多事，要是放在大连，可能就什么事都没有。”可惜凡事没有假如！
与仰融一同落寞的还有华晨。尽管后来政府出台了一些列措施稳定华晨，包括给继任的“四大金刚”9.45%的股权激励，批准华晨集团低价收购中国金融教育发展基金会持有的14.4亿股股票，中华汽车快速进入《汽车名录》，可以上市销售。但是华晨已经无可争议的走向了下坡路，到2004年，经过短暂井喷后的中华轿车很快下滑，销量比前一年下跌了15%，项目亏损达6亿元。
让人唏嘘的是，12年以后，2016年8月22日，发改委印发的振兴东北三年方案出炉。8月26日，沈阳联合产权交易所官网发布《辽宁发展混合所有制经济引入战略投资者股权转让公告》，公告称“为引入战略投资者，发展混合所有制经济，辽宁省政府决定向省内外战略投资者出售首批包括华晨集团在内的9家企业股权。”
这都是后话了。
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