作为360创始人兼CEO，周鸿祎在聊起自己对团队管理的看法时提到，一个创始团队最好不要有太多创始人，如果有七八个联合创始人，会使团队走向另一个极端，不利于企业的发展。
好的创始团队，应该有两个人，最多不能超过三个。并且这两到三位创始人，最好在性格上和为人处事的方式上能形成一个互补。有人强势一点，有人温柔一点；有人张扬一点，有人内敛一点。如果他们能有相似的价值观就更好了。
为什么说联合创始人一朵，就比较麻烦呢？因为这种团队通常会面临两个不能忽视的重要问题：
1.一加一并不大于二；
这种团队，往往是把很强的人绑在一起。敢于去创业的人，一般胃口都比较大，比较自我，这样很难形成合力。且能力太强的人很容易出现互相之间谁也不服谁的情况，导致的结果，轻则团队沟通成本过高，重则解散。
2.意见难以统一；
创业斗志昂扬的初创期之后，公司会遇到越来越多的问题：是往左走还是往右走；是改拿这家的融资还是那家的融资；产品应该是这么做，还是那么做。
在创业团队中，就算大家为了同一个梦想走到一起，但是在这些琐碎的小事上，大家的利益点实际上是不一样的。 这时候如果核心团队成员太多，沟通成本就会太高。意见过于不一致，缺乏一个主心骨，冲突就会越来越多最后很有可能分崩离析。
3、利益捆绑机制不稳
创业是一件耗人健康、燃烧青春的事。对于这些愿意跟着企业打拼的人，不能光在嘴巴上跟他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，也没什么未来了。
所以说，最好的解决方式还是通过激励制度，股权分配，把员工的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，员工做事才有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值。
好的创业公司要找到一个像干柴一样的用户需求，你提供的产品要像一把火，干柴烈火一点就着。你如果在想的是我到底要用Zippo点火，还是用一次性打火机点火，就会比较麻烦了。所以不要过早雕琢细节，抓最核心、用户最强的需求。
所以，创业不仅要想得深，还要做得快且频繁复盘。很多“老司机”因为觉得自己想得很对、很完美，导致行动不够快，或是在一条路上走到黑。走了很久才发现油快烧完了，回不去了。所以要多复盘，看看你的路是不是走对了。
最后要说的一点是：在创业时，优秀的创业者要敢于引入比自己更强的人才。马云就吸引到了蔡崇信，放弃顶尖投行非常高的薪水和机会，加入当时还很小的阿里巴巴，这非常厉害。这就是非常好的Leader，具备非常好的现实扭曲力场。这个事情很难，但最好的Leader一定是聚集了一群在各方面比他还要厉害的人才。你能不能搞定比你更强的人才，这是职场人创业经常要解决的问题。
有人跟我讲，一个创始人的修炼，如同“修身、齐家、治国、平天下”：
- 修身：就是作为个体，要不断复盘，提升认知。
- 齐家：你的团队好比一个家庭，是不同经历、不同能力、不同风格的人组成的家庭，你怎么让它齐心往前走。
- 治国：重点在于治理，要抛弃“人管人”的思维，用系统、制度、文化去管理公司。
- 平天下：只有从高往低看，天下才是平的。这取决于你有没有足够高的战略能力，看清楚大的脉络在哪。
这是对创业者四个维度的要求，你记住了吗？
以上。
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