锤子科技的创始人罗永浩被限制消费了，通俗的讲就是上了”老赖“名单。对于这样的企业事件，吃瓜群众可能更多的是看着热闹，觉得不可思议，抑或其他；不过对于创业人而言，是警钟，是苦难，是不堪，甚至可能是镜子......
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我们不知道罗永浩的锤子科技究竟经历了怎样的波折和苦难，可是遇到这样事情做企业的谁人不唏嘘？罗永浩的事儿是警钟，是教训。从另一方面反映出来我们在经营企业是要何等的慎重啊！
战略管理的主要作用就是规避企业风险，为企业生存空间，发展努力。万丈高楼平地起，谨慎的走好每一步，才能更好地规避企业的风险，今天我们从战略规划和组织结构关系入手，来进一步分析战略和组织结构的重要关系。以期能在最基础的事务上走好每一步。
我们都知道战略的改变，往往要求组织结构发生相应的变化。发生战略改变的主要原因有两个：
其一，组织结构在很大程度上决定了目标和政策如何建立。
例如，在地域型组织结构中，目标与政策往往以地域性术语表述；在基于产品类别的结构中，目标与政策很大程度上用产品术语描述。制定目标和政策所依赖的组织结构形式，会对其他所有战略实施活动产生显著影响。
企业战略层级示意图
其二，企业的组织结构决定了资源的配置方式。
如果组织是按照用户群构建的，那么资源配置也亦然。同理，如果组织架构依据职能领域，则资源配置也按照职能领域。除非新的或修改后的站战略同原战略侧重的职能领域相同，否则，调整组织结构常常会成为战略实施的重要内容。
战略变化将导致组织结构变化，组织结构应该服务战略，追随战略。离开了战略或使命，企业要设计有效的组织结构十分困难。
（战略-组织关系图）
不同的鞋子适合不同的人，对特定战略或特定类型企业也是一样的道理。不同的企业自然有着不同的组织结构，而不存在一种最好的组织结构设计；适用一家企业的组织结构，未必适用另一家企业。例如生产消费品的企业倾向于按照产品设置组织结构，小企业常常按照职能设置组织结构（集中化）；中型企业一般实行分部式的组织结构（分散式）；大型企业集团一般使用战略业务单元（SBU）或矩阵型组织结构。当然，企业的不断成长或基本经营战略的相互影响，对于组织结构而言，也经历由简单到复杂的发展过程。
企业组织受到多种外部和内部力量的影响，没有一家企业可针对所有变化调整组织结构，这样做将导致混乱。当企业战略改变时，现行结构可能失效。无效的组织结构症状包括：过多的管理层级，过多的人参加过于频繁的会议，过多的精力用于调节跨部门冲突，过多的控制范围，过多的目标尚未实现等。结构的变化有助于战略实施，但不能指望结构的变化可以将坏战略变成好战略，或者将糟糕的管理者变为优秀管理者，或使滞销品成为畅销品。
无效组织结构的特征：
1- 过多的管理层级；2-过的多的人员参加过多会议；3-过多的精力用于解决跨部门冲突；4-过宽的控制范围；5-过多的目标尚未实现；6-公司业绩下降；7-落后于竞争对手；8-管理者和员工的平均收入低于竞争对手。
究竟企业适合什么样的组织结构？组织结构都有那些特点？今天我们来普及一下组织结构的基本类型：
组织结构类型图
战略管理组织架构的匹配问题对大公司至关重要，对于中小公司也同样重要。所有企业自成立以来都有战略，尽管有些战略可能是自然而言的行为应用，我们不曾发觉。战略管理过程也可能非正式，非书面的，但是在日常中我们都在应用。所以在重要性的这个问题上，中小企业与大型企业同样的重要。
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