首先说一下我对ToB这个概念的理解,ToB服务的是企业客户，客户是会为某项服务支付费用的，他们关注的是借助你的产品能为他们提高工作效率和解决某些实际问题，他们是专业人士，这和ToC的用户完全不同，ToC的产品关注的是PV,UV。你做出的产品是让人们享受的，这些产品大部分是免费的，或者部分功能是免费的。
互联网高速发展已经10多年了，ToC市场高度成熟，每个细分领域都有各自的巨头把持着，反观ToB，发展的更长久，因为他是伴随着操作系统出现的，但是因为业务需求是无穷的，而且迭代速度快，所以做ToB的公司活得应该都还不错，比如前段时间上市的中科软，比如BAT都开始布局B端。
而以B端为主营业务的企业，或多或少都会遇到以下一些问题，这些问题是本人从事项目经理职业后，在实际的项目实施交付中总结出来的，可能过于片面且不够典型，但这些都是真实的，可能会带给你一些小启发。
问题一：精细化管理缺失。
当实施的项目越来越多，质量管理，精细化管理这些准则在执行的过程中可能就会大打折扣，因为每个项目都有交付时间的压力，项目实施交付是一个与各种角色打交道的过程，你会遇到各种各样的人，更让你惊喜的是你会遇到别人遇到的突发情况，比如上游系统的核心开发离职了，比如甲方的PM是个事儿精，比如你会遇到一些狂刷存在感的甲方运维，找他安装个服务，他能给你提一堆大而无当的忠告。这时你会无比痛苦，因为你的追求是按时交付项目，而这些事儿大多都是计划外的。这时你可能会说，这些事为什么会是计划外的，在项目初期不应该会考虑到这些突发情况吗？是的，按理说一个完美的计划会考虑到所有的边界和意外且应该有相应的应对措施。
但是你商务或者售前跟你说的大部分可能都是“项目都拿下了，抓紧实施呀，我答应了客户2个月上线呢。。。”在这种大前提下，PMP中学的五大过程中十大知识领域，可能暂时都不用了，根据自己的经验直接上手开发了，因为上线日期有人已经跟客户约定了。
如何避免类似问题的发生，我的建议如下：
1. 继续完善产品的周边功能，加强核心功能的稳定性，健壮性和通用型，
2. 项目开始阶段，项目经理参与客户业务的交流，对项目的整体大背景进行了解，熟悉
3. 严格制定开发计划，细致到每个需求，每一个功能边界,且贯穿项目实施的整个周期
4. 必须签署sow
5. 项目实施过程中，风险登记必须要有，决策引擎系统是中间处理系统，必然存在和客户业务系统对接的情况，有些时候，咱们首先与客户系统的原因，从而导致
项目周期拉长，此时需要记录，且在项目开始阶段，严格界定对接系统的个数和对接方式
问题二：沟通时间太少，各项目经理一些最佳实践无法最大程度的利用起来
每个项目都是一个真实的客户诉求和业务场景。这里面有太多的同质化东西。大到功能模块，小到某个技术细节的实现。
但是由于工作强度和时间问题，有好多类似的功能需求，每个项目经理在各自的项目中重新实现。
针对此问题，我的建议如下：
1. 各项目经理定期分享自身在项目中的比较好的实践，可以是某个技术的应用，某个需求的实现
2. 各项目经理在项目中解决的bug或者优化的实现，必须同步到产品研发组，或者分享出来，避免其他同事的踩坑
3. 配置类的工作也有必要公开，比如系统接入的数据源，这个工作可以减少大家再次处理数据的时间
4. 以上建议的落地，可以分享到wiki或者其他内部网站上，大家都分享自己的最佳实践和工作成果，时间长了，这些资源或经验就成了咱们的中台，这样每个人都交换了各自的成果，项目交付顺利了，周期也就短了。
问题三：人员稳定性问题
人是最大的资源，部门成立已经2个年头了，目前人员比较稳定，但是不代表没有风险，有些驻地开发的项目，项目需求难搞，客户比较强势
同时技术上挑战性不够，同时长期驻地，沟通少，导致归属感低，幸福感弱。长期以往会引发离职风险。
针对此问题，我的建议如下：
1. 沟通，人都是以心换心的，保持必要的沟通很有必要，不止工作上的汇报和指示，工作之外的沟通也很重要，大部分的忠心员工可能是因为领导的魅力和为人，一个好的项目首先肯定是一个好的朋友
2. 团建，人在高压下就会产生逃离的意识，这是人性。在轻松的环境下，人是比较享受的。项目经理长期处于高压下，适当的放松能让大家的
3. 奖金，有些时候钱是最大的安慰和价值指标，至少在初入职场的头几年。有些项目经理真的付出了很多，也承担了很多，但是目前的收入水平与其能力是不匹配的。
人才就应该得到最大的尊重，我多次听到项目经理说扛不住了，在北京生活压力好大，生活受限时战斗就可能有后顾之忧，这真是一个风险。
4. 提高人效很关键，人效提高了，项目不再以铺人为验收的保证，那么就能精兵简政，精兵简政的队伍战斗力就强。
5. 根据不同人的性格进行针对性的安排工作，喜欢研究技术的就应该做技术攻关，派出去做驻地开发，可能就不太合适。
6. 明确责任与权利，可能更会激发大家的热情和智慧。
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