2020年5月11日，雷军在个人微博上发表了【金山十年总结】，回顾了金山办公以及金山云成功上市背后的经验。

雷军在微博的描述很简单：抓战略，聚焦核心业务，把团队建设当做头等大事来做，然后再通过内部提拔和外部引进来保证企业的人才储备，最后通过组织构架的调整，充分的授权以及激励，来激活人才的积极性。就这样贯彻“定战略-引入人才-激活人才”的管理模式，金山在过去10年中走出了市值1233亿人民币的金山办公和市值39亿美元的金山云，雷军的身家也总计增加了180亿+人民币。

而这些，竟然是雷军把重心放在小米上，“兼职”管理金山交出的亮眼成绩。

回首2007年，当年金山软件在香港上市，这家雷军呕心沥血全身心付出了15年的公司，在上市时市值为53亿港元，远不及07年同年在美国上市的巨人网络（同期42亿美元）以及阿里巴巴（同期1515亿港元）。

十几年前，在金山做管理的时候雷军很拼命很辛苦，但是最终做出的结果对于自己而言“差强人意”，最后雷军心有不甘再次创业创办了小米。而在2011年再次执掌管理金山的时候，举重若轻的雷军只是投入了较少的精力，就让金山华丽完成了逆袭。

从1992年加入金山，到2020年累计成功带领4家公司上市，在28年的职业生涯中，雷军的管理能力到底是如何进化的？

一、1992-2007：金山是互联网界的“黄埔军校”，雷军是言传身教的好领导

手把手教陈睿打领带的雷军

金山曾经被人称为互联网界的“黄埔军校”，这是因为金山的很多老员工最后都成为了互联网界的中坚力量。但是这些业内知名的人物在后来碰到雷军时，都会恭恭敬敬地叫一声“雷总”或“老大”，而不是叫“雷军”，以此来感谢雷军对自己的培养和帮助。

而互联网圈也流传了很多雷军当年是如何以身作则，手把手教老金山人工作和管理的细节：

比如曾经金山软件的总裁，现在馒头商学院的创始人王欣，就是雷军带出来的第一代中国产品经理。在回忆中，王欣表示就对雷军的言传身教记忆深刻，当年雷军带着王欣向客户推销软件，雷军卖得比王欣多，他就会问王欣这是为什么，引导她思考。并且雷军告诉她如何判断潜在客户，软件宣传单在给用户的时候应该怎么拿，以及包装盒在货架上的陈列，如何用卖点和价格快速打动用户。

B站创始人陈睿当年在金山的时候，会在半夜收到雷军的指导邮件，雷军教他怎么做产品，甚至对于如何打领带，雷军也会手把手地教授给陈睿。

雷军就是这样一个非常注重员工个人成长的好领导，不仅在业务上指导员工，雷军还会亲自给他们培训管理技能。在金山，雷军亲自授课教员工如何看懂财报，并且结合金山的战略和金山的成长史给他们讲“做好管理并不难”。

后来，不少从金山这座“黄埔军校”走出来的人表示，他们这些老金山人后来能够独当一面创办一家公司，这身本事全系雷军所授：“都是在吃老本，往外吐，当时学的架子就够用10年”。

雷军这种以身作则的管理风格，让员工深切体会到雷军的好，而这些员工必然也会非常尊敬雷军，认同雷军。现任小米联合创始人、小米首席战略官的王川回想起当年也是颇有感慨：“金山是一个管理很强的公司，他一声令下，金山是一个管理很强的公司，他一声令下，说往东全往东。你有想法，觉得应该往西，有意见先保留，干了再说。”

身体被掏空的拼命三郎雷军

雷军这种极其注重流程化、注意细节的管理风格，到底是怎样形成的呢？

一是和雷军的个人风格有关，雷军是一个非常严谨的人。在1992年加入金山之后，雷军在互联网界就以严谨和勤奋闻名，他把自己的时间表安排地和飞机的时刻表一样精准，精确到15分钟，30分钟。

二是和当年的环境有关，90年的互联网软件还是一个非常新潮的行业，大家对于产品怎么营销，对于人才如何培养，并没有太多的方法借鉴，大家也都是摸索中学习，“在战争中学习战争”。这时候通过自己言传身教，是让员工快速掌握技能提升能力的一个好方法，所以雷军喜欢亲自抓业务，手把手对员工进行培训。

第三也是受到联想的影响，1998年联想集团投资金山软件成为第一大股东，也给金山带来了“通过管理优化来降低成本”的管理经验，喜欢不断优化不断提升效率的雷军对此也非常认同。

不过，金山时期的雷军虽然让很多人佩服，但是所有人在感慨雷军是铁人的同时，也觉得他的管理方式真的让他太累了。曾经有一位记者在2005年见到了雷军，表示当时的他“双眼布满血丝，一看就是一个常年过度心率的管理者”。

最终，2007年10月金山软件在香港上市，而当年12月雷军就选择辞去金山总裁和CEO的职务，给出来的理由是“身心俱疲”。

二、2010-2016：小米横空出世，雷军不再过度管理一个创业公司

投资让雷军开始学会放下

离开金山后，雷军开始做投资，他投资了很多公司，包括卓越、UC、拉卡拉、YY、乐淘、凡客等。

这段经历对于雷军在管理上的转变非常重要，相比于在金山时刻忧心金山的生存，不得不将时间精力放到具体的业务上，在投资中的雷军不再凡事亲力亲为，而是尝试用不一样的方式看待管理。

做投资和自己创业不同，投资是自己赋能给团队，即使再重视团队，也要明白自己是辅助，自己也不应过于干预创业团队的工作。

因为做投资，雷军不得不学会放下，而因为做投资，雷军也慢慢感受到了，原来在对团队进行管理的时候，是可以放下的。

并且通过投资，雷军感受到“风口要来了”。2010年，在和前金山技术总监许式伟聊天时，雷军就表示新一波的创业潮已经来临，而这拨创业公司的特点在于“快速占领、颠覆传统”。

最终雷军也再次投身创业大潮，创办了小米来颠覆传统，并且他对合伙人承诺，小米是自己最后一次创业。

找对人，激励人，并且给他发挥空间

有了对金山管理经验的反思，加上自己后来在投资上的积累，厚积薄发的雷军在管理方式开始了第一次进化。

他的管理方式，从凡事喜欢“hands on”的方式，转变成了“不要过度管理”。

当项目快速发展时，当“风口上的猪”每年每月甚至每天面临的挑战都不一样时，雷军无法再像从前一样，在每个环节制定精准的流程，在每个细节上都手把手地教大家。如何能够激励员工，充分调动员工的积极性自主前行，这才是更切实的管理手段。

雷军后来复盘小米的管理可以归结为“找对人，激励人，并且给他发挥空间”。

找对人成为雷军管理小米的第一个切入点。在小米创办的第一年，雷军有80%的时间都在面试，他觉得优秀的人包含三个特点：能干，责任心，自驱力。

并且他认为找到这样的人以后，即使管理稍微弱一点，也完全没有问题。而正是有这样的员工作为基础，雷军得以放弃了以往简单机械KPI的制度，而是用企业的使命和价值观来提高员工的凝聚力，从而避免让小米掉入过度管理的深渊。

当然，仅仅通过企业使命和价值观来激励员工还是不够的，还需要物质激励。所以在小米早期，雷军就用透明的物质利益分享机制来巩固军心，一是提升工资，让涨薪成为对员工的嘉奖方式，二是提供有上升空间的期权。

找对了人，也做好了激励，最后一步，雷军还给予员工发挥空间。

小米从创办开始，就一直致力于通过扁平化的方式打造相对平等的氛围。

在组织构架上，传统公司喜欢用流程化、制度化的树状结构进行管理，而小米则在很长一算时间内都通过小团队的方式进行“联盟”：小米团队只有三级，即“七个核心创始人—部门领导—员工”，7个联合创始人按照各自擅长的领域分管2-3块业务，带领各自的团队在自己的领域工作，大家互不干涉。而事情一旦做大，小米会通过分拆的方式，把团队再拆分成若干小团队，以此来保证组织上的灵活性。

就这样，业务部门内没有层级关系、职级名称、不考察KPI，所有人看上去都是平等的，这样让每一个业务单元的员工都具有非常强的主动性。

雷军复制小米的武功秘籍，打造小米生态链公司

不仅是在小米内部的管理上，雷军还用类似的管理方法，投资了200家小米态链公司。

小米的做法是怎样呢？

小米在各个垂直行业上找到最牛的人，说服他们创业。这些生态链企业不是小米的部门，不是子公司，他们自己研发和销售自有品牌产品，而小米只投资不控股，并且小米对生态链公司提供全方位的支持，包括方法论、协助研发、背书供应链、渠道支持等。

这样，小米更像是一个智能硬件孵化器，通过上述的方式，小米激发这些人的激情，把他们全部变成老板，让他们直接参与市场竞争，小米掏钱出主意，小米帮着干，帮助合作伙伴成功。

而雷军通过这样的管理方式，不仅让小米生态更加繁荣，并且还控制了小米的员工规模不至于太庞大，最终在发展的过程中依然保持着小米的灵活性。

三、2017-2019：雷军让小米从游击队到集团军，通过组织驱动去竞争

快速发展的小米，还是遇到了瓶颈。

2016年，小米手机的销售出现了停滞，出货量方面，根据IDC的统计显示，小米2016年的出货量为4150万部，比2015年暴跌36%，全年的出货量甚至跌出了全国前五的排名，最终小米甚至没有公布2016年的销售额。

而这时候，雷军做了调整，一是将小米原来的铁人三项战略，升级成了新的铁人三项“硬件+新零售+互联网”。二是雷军发布内部信，宣布原来小米手机的研发和供应链负责人周光评担任公司首席科学家，而小米手机研发和供应链团队直接向雷军报道。可以说，这是雷军亲自上阵。

不过雷军也开始意识到，要让公司逐渐摆脱对自己的依赖，雷军不仅需要有人和自己一起来抓战略，还需要有人和自己一起来推进战略的执行。

参谋部和组织部的建立：雷军为小米构建了一个“大脑”

随后的几年中，小米进入大规模的组织构架调整期。最引人注目的是在2018年9月，小米公司在集团层面成立了参谋部和组织部。

组织构架服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，当一家企业非常重视某些方面的变革时，组织构架就会随着调整，并且公司会在人力、财力等方面给予该部门充分的支持。那雷军做此调整的目的是什么呢？

在邮件中，雷军描述参谋部的作用是“协助CEO制定集团的发展战略，督导各业务战略的执行。”简而言之，参谋部的作用，是制定战略，以及推进战略的执行。

雷军曾经表示，“过去我就是一个光杆司令扛总部职能，现在我希望有更多更强的团队来帮我分担”。可以说，雷军为公司搭建了一个参谋部来帮助其减轻工作负担，共同完成对于公司长远规划的制定。

同时在对公司发布的全员邮件中，雷军描述组织部的作用是“负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励等，以及各个部门的组织结构设计和编制审批”，组织部的主要职责是干部培养、组织架构和排兵布阵。

相比于当年小米创业早期，雷军投入80%的时间用来面试找人才，甚至为了人才“三十次顾茅庐”，当现在小米的干部数以百计时，雷军也已经不可能再通过“找人才”的方式来对干部进行更替，这时候就需要通过建立一整条干部的培养、干部的激励以及干部更替的制度，来建立小米的干部储备。

参谋部和组织部的建立，就是在战略制定、核心业务推进以及人才培养方面，协助雷军。

雷军的二次进化：从开跑车到学习驾驶航母

早期的时候，小米依靠持续的“业务创新”，通过游击队一样的打法保持了持续的增长，甚至创造了很多奇迹，但是随着小米的营业额突破千亿，小米顺利成为世界500强，小米接下来的竞争对手就是苹果、华为这样级别的竞争对手。想要获得持续的增长，仅仅依靠业务创新远远不够，还需要依靠长远战略的支持，以及对于核心业务的持续投入，和这些王者级别的竞争对手打持久战。比如大家都华为技术实力强大，这背后是华为多年如一日对于技术上持续的高投入，对未来技术趋势的持续投入，这些都依赖于华为能坚持多年对于战略的坚定执行。

同时，当小米员工已经从数千人增长至数万人时，如何通过组织驱动去竞争，让组织内部资源协同起来也是小米面临的考验。

于是，小米开始从“游击队向正规军、集团军”进行转变，雷军希望通过组织构架的升级，增强了“大脑”的能力和地位。

“小米要能打运动战、打相持战、打大兵团作战，必须要从‘游击队’变成正规军、集团军。就得学习数千年来人类战争史的智慧，就得制订作战计划的参谋体系和有力的组织保障体系。”雷军说。

伴随着组织构架变化的，还有小米在淡化扁平化管理

伴随着小米组织机构的不断调整，以及小米员工的增多，小米也开始淡化扁平化管理。扁平化管理的另一面，是对业务线负责人，以及员工的能力、素质要求极高，在小米初期人才需求不大时，还可以做到，但是而当企业人数达到数万人之时，也要开始引入传统大公司的管理工具，来保证员工在企业变成大公司时依然能够保持前进的动力。

其实早在2017年，在曾经的一次分享会上，雷军主动做起了反思，认为小米之前在管理上的创新有点过，现在在往回收找平衡点，而且雷军认为需要1-2年的时间，才会找到一个比较好的平衡点。

比如小米开始设置更明确的层级，很长一段时间里，小米都是“联合创始人-部门负责人-员工”这样的层级，而新的调整，小米员工的头衔也开始按照“专员-总监-副总裁及以上”这样设置，层级一共10级，从13级到22级。而小米的这套层级划分和华为公司的层级划分颇为相似。

雷军多次在不同的场合表示过，他经常学习任正非的讲话，甚至有一次在接受媒体采访时说：“办小米之前我是华为的铁杆粉丝，我会背任正非很多篇讲话”。而事实上，在公司管理和战略上雷军确实在向任正非学习。

其次，小米也开始要求打卡，部门也开始设置KPI。

层级以及KPI的设置，也让小米员工提供了新的上升空间的机会以及依据，也让小米这台庞大的机器得以稳步前进。

四、2020-未来：一代管理大师还会带来怎样的惊喜

51岁的雷军经历了中国互联网企业管理发展的三个阶段，从最开始无经验可以借鉴，通过自己摸索后言传身教，到后来移动互联网浪潮中通过组织的扁平化，充分调动员工的积极性快速发展，到最后从游击队到集团军，通过组织驱动去竞争。

从金山到小米，雷军做管理的28年，就是中国互联网企业管理的进化史。雷军的经历，就是中国互联网企业在管理上一步步探索的见证。

5G浪潮即将到来，在2019年，雷军提出“5G+AI+IOT”的战略，并认为“5G+AI+IoT就是下一代超级互联网”，同时开启小米的第二轮创业，在未来新10年的征程中，雷军又将给我们带来怎样的惊喜？

主要参考资料：

【1】馒头商学院王欣：我和雷军一起站店面的日子，馒头商学院，季星

【2】雷军豹变，人物

【3】雷军的管理师承， LateNews by 小晚，《财经》宋玮

【4】「复旦企业管理杰出贡献奖」雷军：小米这九年的管理经验，雷军

【5】小米生态链战地笔记，中信出版社，小米生态链谷仓学院

【6】雷军变了：旗舰机告别性价比 管理告别扁平化，虎嗅网，周超臣