在上次讲到了关于公司战略与财务战略后，我们这次来匹配一个财务战略工具：财务战略铁三角。
首先我们来思考一下，我们常说，要把企业做大做强，那么，一家企业从弱到强，从小到大，到底是什么做大、什么做强？那是先做大，再做强，还是先做强，后做大？我们这一次就来探讨一下，什么大？什么强？
所谓的企业做大做强，实际上是在做三个角，这三个角就叫做财务战略铁三角——收入、利润、现金
什么样的企业能同时把这三个角做大？我们非常熟悉的苹果公司，就能把这三个角同时做大，因为它的收入(市场份额)非常高，利润非常高，同时现金流叶相当充裕。但是，对于一般民营企业来说，同时把三个角做大是非常困难的，这时我们就要作出一定的取舍，这个取舍的过程我们有三个策略：
策略1：保证收入、利润，牺牲现金。
我们能都知道，中联重科和三一重工是竞争对手。中联重科的现金流比较充裕，三一重工的现金流相对差一点。当中联重科发现竞争对手现金流不够自己充裕时，就发动了现金流战争，客户购买设备，零首付。这个策略瞬间把三一重工的很多客户抢过来了。不久，三一重工也跟着效仿，但是这一步导致三一重工的现金流短缺，同时在去往香港上市过程中，发生了行贿事件，受到相关部门进行审查，结果影响了上市，错过了上市最佳的机会，资金压力更加顶不住，后来只能恢复到三成首付的原始模式。
策略2：保证收入、现金，牺牲利润。
有一家企业就是策略2的典型企业——小米。小米刚创业时，对于中高端手机的定价非常低，别人三四千的手机，它定价不到两千。这个低价策略迅速抢占了市场份额，保证了收入的增长。
策略3：保证利润、现金，牺牲收入。
三星刚进入中国的时候，产品质量、知名度都一般，三星并没有急于抢占市场份额，而是利用自有积累逐步打磨产品，等待机会。后面，摩托罗拉出问题后，三星就看准时机，放宽利润和现金流的标准，迅速抢占市场。
我们如何收入、利润、现金三个角相互控制呢？举个例子：
我们董事长张金宝老师讲课。曾经有一个税务工程的领导，邀请我们董事长讲课，讲800天。一个老师一年讲课最多能讲多少天？排除学习、陪家人、休息等时间，一般比较合理是100天左右，也就相当于，张老师接下来8年时间，只能为这一家企业做服务。按照3万一天的课酬来算，一年也就300万。对于张老师来说，限制收入最大的因素就是时间。这时，张老师把每天的出场费从3万提升到5万、8万…把利润提高，控制收入的增加。又或者，要求客户上课前必须全款打过来，保证现金流的充足。利用不同的角，来控制财务铁三角，从而达到财务战略平衡的目的。
有一家公司把财务铁三角玩到极致——嘀嘀打车。在嘀嘀刚进入市场时，它只考虑收入的增长，不考虑利润和现金流，采用倒贴的方式来鼓励大家打车，迅速抢占市场份额。但是到了后来，大家都习惯了用嘀嘀打车的时候，嘀嘀的基础布局已经完成，就开始取消补贴，采用抽成的方式来提升利润和现金，这就相当于根据企业的实际情况，调整财务战略铁三角。
根据企业的发展阶段不同，采用不同的方式。
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