小米生态链发展过程中，管理模式、机制和文化是帮助生态链发展的隐形武器，作为松散型的生态组织模式，除了业务赋能，小米创造了很多基于生态链的管理方式，体现了独特的小米生态管理思想。
小米生态链管理与机制
1、发挥老员工优势，小米价值观牵引
创业初期，雷军组建了豪华团队，这些初始团队成员，一方面被描绘的蓝图所激发，另一方面，也被雷军的个人魅力所吸引，小米价值观是一致的，这些人高度认同小米公司整体愿景和目前模式。
生态链早期也是由刘德牵头，从参与公司创业的老员工里抽出一部分人投入到生态链公司，这些人都是小米资深工程师。刘德是创业团队成员，对小米价值观高度熟知和认同，他带领老员工组建生态链有几个优势：第一，这些老员工在小米经历了5-6年的实战锻炼，相对成熟；第二，老员工是早期小米持股较多的人才，内部叫做大股东。大股东可以抵御社会上的腐蚀诱惑；第三，大股东与小米的利益高度一致，对小米的价值观也最了解，会将企业价值观很好地传达下去；第四，大股东有将各生态链公司与各个资源平台对接的能力。
2、拧在一起的利益机制
小米最大的特点是全员持股，所有的工程师以上的员工都持股份。为了使生态链能够继续做好，小米自身也在利用利益机制进行设计，对核心员工、关键岗位进行激励，小米内部的设计了员工基金制度。具体方法就是公司和个人各出一部分，形成一个基金池，相当于员工与小米一起投资于这个生态链公司，员工基金主要是针对于生态链的投资。那么，随着生态链公司的成长，员工还可以有二次收益。那么员工成为了公司的小股东，他就会非常愿意为公司解决问题。
对每个人的激励放到最小的团队去做激励。直白说就是，员工最直接的汇报工作的那上级决定该员工的调薪，只有他最清楚的看到下属的工作。小团队的好处是能看得清楚，自己评价自己做。具体薪酬方面，给两个选择，可以选择股票多点，也可以选择工资多点，员工自己选。柔性管理的本质是大家的相互信任。
3、保证生态链企业业务独立
小米内部不同的部门，都是以非常独立的业务块来体现的，由不同的合伙人来负责。小米对生态链公司的管理也未必遵循那么多的条条框框，在这一点上，就像政府治理国家。中央发一个红头文件，各省级单位依据自己的实际情况去解释和执行。小米的生态链管理团队出一个政策，这个政策不会太鲜明，会有灰度，各个生态链公司依据自己的特点去执行。这样的治理方式，保证了方向一致的前提下，给予生态链公司空间去具体问题具体分析。
小米生态链负责人刘德曾经说，小米生态链管理模式的关键，一是群体智慧，要发挥中层的力量，赋予他们发言权，这样中层才愿意建功立业。所以，我只负责这条线以上的事务，否则中层没法开展工作。我们能够清醒地认识到，永远不可能同时控制100家公司，必须要有强有力的中层，所以我们的逻辑首先是要调动群体的智慧。
第二，要发动中层的力量，让所有的中层有决策权，因为这种方式会让公司跑得更快。在生态链公司发展的第一年，在管理上执行包产到户制，即产品经理负责到底。第二年则实行集体制，几个人一组，组成产品经理团队，共同进行管理。就像西方议会一样，比如某人想通过某个项目，他需要得到与他一个级别的另外两个产品经理支持，如果三个产品经理一致认可，那么项目就可以上马。我们设定了一个限制的机制，就是我拥有对立项的一票否决权，但不拥有决策权，让我们的逻辑更适用于中层智慧、集体智慧，并用这样的方式来实现以小博大。小米生态链有170人左右，但是第一年的时候只有10-20个人。我们通过很少的人来实现对小米之外的、巨大工程师研发体系的控制。现在小米这么多的产品，如果完全由小米自己研发，恐怕需要几万人才能实现。但是我们充分利用了外部机制，使几千人就达成了这样的状态，实现了非常高的效率。
小米生态链独创管理模式
1、参股不控股
相比于很多集团企业，生态链最具有魅力和特点的地方在于，小米和生态链企业不是收购关系，而是合伙关系。所有生态链企业，小米不控股，最高的股份占比40%，多数都是20%左右。这么做是为了保证生态链企业的生猛性，生态链企业占大股，企业会为了自己的利益而冲锋陷阵，小米只是默默支持；如果小米占大股，企业的生猛性就会被打击，生态性的优势就会荡然无存。
2、建议不决策
小米不会替生态链企业做决策，命令企业去做符合自己规划的事，只是建议并引导生态链企业可以发展的方向。一些生态链企业在生产“小米”、“米家”品牌产品的同时，也在发展自己的自有品牌，实现“小米生态链+自有产品链”双轨道发展。
例如小米生态链中的“独角兽”公司：华米和润米。华米在借力小米打造爆款“小米手环后”，在多个维度进行突破，逐步具备独立品牌势能，于2015年9月推出自有品牌Amazfit，以“运动、健康”为核心概念，推出中高端定位手环，与小米手环形成差异化定价，聚焦于医疗健康领域，取得一定突破，形成小米手环与自有品牌Amazfit两条主要销售线。
润米借力小米资源实现“从0到1”的突破，依托极致性价比成功填补产业空白，同时推出了自有品牌“90分”，从设计、创新、科技切入，完成品牌升级，抢夺中高端市场，与小米品牌实现差异化。形成小米箱包与自有品牌“90分”两条主要销售线。
3、上市之前不分红
小米生态链的投资人团队是由工程师组成的，一般的投资人看重团队、数字、回报，而工程师更看重产品、技术、趋势。只要小米的工程师认准这个产品有潜力，就会投资给企业量产的资金。企业在加入生态链以后，由于得到了小米的支持，没有财务限制，打磨产品时间周期大大延长，这更保障了产品的质量。同时，小米坚持长期战略，上市之前不分红，小米的股份留存在企业中，作为企业存续发展的资金。
4、生态链企业关系
1) 合作
企业之间基于技术、标准、市场，进行合作，基于目标客户群共享销售渠道，基于产品类型共享供应链，基于产品特征进行产品融合、新组合产品研发。
2) 竞争
生态链企业产品在大品类上有重合时，小米坚持“不划地盘”，一个热门产品，谁有能力就谁来，都有能力就都做，最终靠市场来做出决断。小米坚信，内部竞争是为了对抗外部压力，小米生态链更像是护城河，很好地为小米系产品做了保护，但绝不是“温室”，不会纵容企业不作为。
3) 学习型生态组织
企业间的最佳实践（best practice）是可以互相学习的，在生态链中，企业能把别的企业的教训和经验学习过来，给彼此指导和借鉴。
5、小米生态链的竹林生态
小米对生态链的公司来说，扮演着多种角色：投资人、孵化器、质检员、设计师、售后服务站，小米生态链模式更像一片竹林，小米通过竹林发达的根部，向生态链企业输送各种养分，而这片竹林中的竹子，又通过地下根系交织在一起。
一棵竹子的成长周期大致可以划分为地下竹笋期、地上幼笋期、成竹期、衰退期。地下竹笋期的竹子主要是根系的疯狂发育，而一旦发育，就进入地上幼竹期，这个阶段的竹笋之所以能够快速疯长，所有的生长动力都来自于地下四通八达的根系。
任何市场和产品的衰退期都是不可避免的，但竹林凭借着强大的根系，不断新陈代谢，长出新的竹子，同时根系也在不断向外拓展，慢慢拓展到新的区域中去。生态链就是小米以投资的方式来找竹笋，构建自己的竹林，生态链内部实现新陈代谢，不断有新竹笋冒出来，一些老竹子死掉了也没关系，因为根系发达，会不断有竹笋冒出来。
小米从自然生态和生态型企业特征中归纳出了三个特征，形成了自己独特的竹林生态理论：一个生态系统中有很多独立的生命体、生命体（生物之间）有相互依存关系、在从环境中汲取能量的同时，生命体也在不断自我发展。
简单来讲就是共生、互生、再生的逻辑。在小米的生态链中，孵化初期的新生命分享了小米的红利; 在中间阶段是价值放大器的阶段，生物体相互依赖，相互增值; 最后，他们不断创造新价值，通过再生产和进化创造新价值、新形态。
小米摸索出来的共生、互生、再生的竹林生态核心思路说明了，今天企业建设管理不得不联想起生物学，企业商业模式越来越具备生物学属性，生物学特征。传统上叫企业生命周期，未来叫新陈代谢，企业就像就像生物体一样，通过多个触角接触市场，通过用户交互
小米生态链与未来生态型企业思考
互联网生态链即互联网生态经济，未来商业将会形成全球化的开放式闭环共享生态系统，通过跨界创新、创造全新用户价值和经济价值的下一代经济形态。小米生态链企业就是一种高度灵活，能够自我更新、可以进行新陈代谢的企业组织。通过生态链企业发展，小米实现了以小博大的杠杆威力，创造了数十倍于自身体量的商业成就。未来生态型企业将具备下面几个特征。
1、平台化战略的必然结果
当市场变化不明显时，企业竞争法则是“做大做强”，“做大”之后可以“变强”，因此集团化发展是早期企业的必由之路。然而一旦市场频繁变化时，就会出现“船大难掉头”“大而不强”，今天的集团企业正处于这个尴尬境地。
企业历经千辛万苦才得以从小到大，最后发现开始有些不堪重负，如何才能做到“大而强”？只有进化为生态型企业才能实现。互联网时代，集团企业多数将选择平台化战略，而平台化战略将是生态型企业的前奏，集团企业进化成为生态型企业是市场适者生存作用的结果。
传统的集团企业中“母子矛盾”与“子子矛盾”都是“大企业病”的表现，任何管控措施都只能起到缓解作用，因为这两种矛盾是精英价值形态组织的必然产物，集团企业只有转变为生态型企业才能有效克服，因为生态型企业内部没有了母子关系，子子关系转变为角色关系。集团企业在互联网时代的进一步发展就是生态型企业，尤其是实施平台化战略的集团 企业最终必然走向生态型企业。
小规模企业则将进化为小型生态企业，只不过生态系统中的物种不再是企业组织，而是一个个团队，是团队的生态系统。
2、兼并重组培育生态型企业
随着改革的深入进行，最明显的变化就是行业内以及跨行业的兼并重组速度加快，无论是国家政策的“有形之手”，还是市场变化的“无形之手”都在推动，如果说兼并重组之后形成传统的集团企业，那么无非又将重走老路，老路走不通自然变成死路，要想避免重蹈覆辙，生态型企业将是不二的选择，这也将培育出大量的生态型企业。
具备条件的集团企业，通过建立生态系统，把重组企业纳入生态系统中，放弃传统的母子公司关系，建立一种平等的角色关系，让每个重组企业扮演生态系统中不可缺少的角色，此时生态型企业将建立一套科学的生态法则，例如正在西方流行的合弄制，让所有重组企业找到各自的角色定位，能够在生态企业中发挥自身优势，并在生态企业内部形成良性的价值循环。
3、供应链竞争催生生态型企业
如果说未来的竞争是供应链竞争，那么供应链竞争也将催生生态型企业。只有生态型企业才能把供应链纳入整个生态系统中，发挥供应链的最大优势。如今供应链竞争越来越明显，为生态型企业创造了条件。
在市场中，供应链也是产业链，生态型企业将是一种产业企业，将覆盖整个产业链，建立生态企业的本质其实是建立产业链，只不过并非简单的产业链，而一种产业群落，因此生态型企业最终将发展成为产业生态圈，如今的生态企业体量均相当惊人。未来随着人类价值创造能力的不断提升，将会出现更多的巨型生态企业。
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