作者：郭志林
1、会计在玩“轻资产”的时候，不要忘记“重”的价值。
2、会计要关注：成本、质量、战略、创新。
3、会计要参与并监督和材料供应商谈判，建立质优价廉的采购体系。
4、并购后要统一管理、设计、接单、采购、财务，并建立生态圈。
5、如能吃透编码管理，则精益生产懂了一半。
6、会计的假动作非常多，以假乱真，业外人士看不懂。
7、舍我其谁！有此想法者，基本差不多败了。
8、遵循PDCA管理逻辑（计划、执行、检查、调整）建立自己的做事风格。
9、财务总监犯上，不被追究，说明自己没有跑到共同利益外，跑出圈儿就没机会了。
10、急于表功，适得其反。
11、得趋势者得天下。
12、财务人要在苦难中涅槃和崛起。
13、老板可以是“甩手”大股东，但CFO不能是。
14、取舍之道，取舍有道。
15、CFO，任何一次出击、任何一句表态，都牵一发而动全身，兼具市场意义和政治考量。
16、财务人要识别纯粹意义上的市场行为，与诸多场外因素，这考验当局者的胆识与智慧。
17、在体制内如鱼得水，在体制外遥望江湖。
18、舍身处事、如履薄冰。
19、守好初心，不偏航、不脱轨。
20、设计好未来后，一路拾级而上，不断鞭策。
21、多年财务实操经验，就是未来工作的基调。
22、直言不讳，直击陈弊。
23、数据面前人人平等。
24、平台即赋能，财务即平台。
25、财务管理就是要向一线赋能、为基层减负。
26、有声有色，解剖麻雀，一抓到底。
27、抓重点、带一般，抓两头、带中间。
27、不回避问题、不浪费经验。
28、闻过则喜！
30、发现价值，聚拢智慧。
31、一个鸡蛋，从外部打破是灭亡，从内部打破是新生。
32、保持饥饿、保持愚蠢。
33、同等重要。重开发、轻运营；重经营，轻财务。
34、最大的敌人是自己，最大的竞争对手是所处的时代。
35、外因占比太多的事，一定要谨慎行事。
36、财务的坐标系，难于衡量一切，减少此危险的类比。
37、很多财务人，形似而神不似。
38、对扩张边界与业务止损点，要有清晰的逻辑与方法。
39、顺势而为。
40、于时间轴上，不间断的做一些减法。每一次产品的迭代无一不是从价格战中开始，再到价格战中结束。
41、极简，后面是一切名词或动词。全面智能化和全面数字化是企业管理最核心的战略与方向。
42、太远的事不干。硬件已经被淹没到移动互联内容、软件主导的时代大潮中。
43、财务是做内容的，内容是一个纯资本游戏，理解要深刻一些。财务人顺应大势也要依托自己的的优势。
44、想法变现、想法资本化。产品领先，效率驱动，全球经营，也都是以基础制造产业为基石的。
45、不断的寻觅参照系。软实力需要多年的技术与市场积累，才能做到厚积而薄发。
46、不能落地的事情，向后拖一拖。资产收购容易形成“累赘”。
47、格局不在心外。全面智能化和全面数字化战略转型。
48、看透规律，遵循规矩。向“软实力”转向，“四十不惑”，客服“中年危机”，摆脱路径依赖，财务人要转型升级。
49、十年或二十年的会计，肯定会有惯性和对传统经验路径的依赖，财务人要有不断挑战自己、自我否定、自我颠覆的勇气和决心。
50、五十变革，自我转型。
51、财务人在变革路上要忍住别人的不理解、各种阵痛。
52、财务人的发展模式必须要改变，需要更多的价值创造和创新、更多的产品结构优化。
53、财务人变革的目的就是要让企业能够适应时代的变化。
54、财务人要率先主动收缩中低端供给，把自己的产品转向中高端，创造属于自己的自主知识产权来攻关技术。
55、财务人要给全社会提供良好的自我更新样本。
56、财务人要对制造业、对实业保持忠诚，脱实向虚是绝路。
57、财务人一定要经历不同市场周期，要经过没有钱的企业的历练，否则自己的专业技术不全。
58、会计处于相互高度依存的世界。
59、鱼死网破，以命搏命，不是明智之举，财务人切莫冲动。
60、在没有一次可以成功的方案时，要有过渡方案消除部分问题与障碍。
61、强势总部下的组织再造。
62、会计要学习布局和运作。
63、财务人要打造良性互动的“组织生态圈”。
64、打造强势总部主导下的财务以过程管理为特征的管理体系。
65、前有标兵，后有追兵，都是我们学习的对象。
66、看企业财务行不行，先看掌舵人，他是企业的灵魂，其知识、能力、性格特点会在企业发展方向上留下印记。
67、仔细研究世界一流企业所需的各项指标，建立与全球知名多元化企业集团的对标体系，在每年底的战略实施评估中动态跟踪和更新。
68、财务集团管控，总部和下属公司的关系不应只停留在简单的“管”与“被管”上，而应变成“促进”与“共进”的关系，使得总部与下属公司共同成为价值创造者和发展推动者。
69、指令性、行政性的传统式“管”的色彩要淡化；战略引导、资本筹划、风险管控、协同推进等功能要加强。
70、集团管控，一企一策；为下属企业提供分类的资源配置，实施差异化管控要求，少搞简单粗暴“统一要求”。
71、财务要引领企业系统性的转换，抓住战略机遇期、转型发展期、格局重构期。
72、财务人最基本的素养就是不随波逐流，身处低谷不妄自菲薄，风光无限保持头脑清醒。
73、从未经历过大经济周期的检验，在这种大环境下成长起来的会计，幸与不幸均在于此。
74、管理三位：管理越位，财务干部携老板以令诸侯，一线群众深受其苦；管理缺位，解决问题能力欠缺，对一线支持不够；管理不到位，管理流于形式，过程管理缺失。
75、言者无罪，鼓励有理有据、基于价值创造的批评、提出尖刻问题，甚至包容“异端邪说”。
76、闻过则喜的深层意思是，我们要进一步从问题中找到改进、提升的空间。
77、不能浪费经验，要大张旗鼓、有声有色地推广先进经验。
78、要善于发现、总结、推广先进做法和经验，把“先进”的价值最大化，把“先进”资本化。
79、做文章有四种方式：大题大做、大题小做、小题大做、小题小做。
80、通过透彻分析一件具体事情来发现、解决更多、更大的问题；一抓到底，就是发现问题后及时、持续解决，不见效果不罢休。
81、做好资产、负债、会计科目全生命周期管理，强化全过程管理。
82、没有后续财务监管跟进，前期工作将大打折扣甚至前功尽弃、重归于零。
83、在管理内涵上，要从管控转向赋能、从孤岛走向融合，真正实现“轻管理”。
84、“轻型企业”，轻管理、轻文化，没有这两个“轻”，轻资产、轻资本也只会是表象。
85、初级管理停留在层层加锁、以形式管理代替实质管理的阶段，既响应不了客户需求和市场变化，也没法真正发挥风险和内部管理效力。
86、财务管理要在两个方向上进化，第一个方向要管住自己的手，删繁就简，把形式化的环节都去掉，为一线减负；第二个方向，辅助或驱动业务实现目标，为业务赋能。
87、离市场较远的财务部门要以数字化转型为前提，使自己成为数据中心，并从数据中挖掘联系，发现机会进而成为策略中心，才能够具备为业务赋能的能力。
88、业务边界、组织的边界正在消融与模糊，财务要融合作业、跨界作业。
89、在思想观念上，要从经验思维、权威主义向数据说话转变，构筑起“轻文化”坚实的思想根基。
90、用数据说话，从最小可行产品出发，以较低的试错成本不断根据市场数据表现来优化或否决具体的功能和项目的方法。
91、时刻保有忧患意识，保持对行业、对规律、对规则、对客户，特别是对员工的敬畏之心。
92、没有贡献的会计，在末尾淘汰制下，是出局者。
93、乖孩子，不能提拔为干部。
94、火线提拔财务干部，要留有余地，不能做拔苗助长的事，否则危害在后面。
95、重复劳动是假动作。
96、财务工作失职的责任人是一把手，而不是财务总监。
97、平衡积分卡，对财务人的考核很有效果。
98、将求着学都不学的会计，清理出财务团队。
99、泄密必惩戒。
100、实干的会计都很朴素。
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