一、突破原有壁垒，隔离原有掣肘
优于别人并不高贵，真正的高贵是优于自己的过去@海明威
传统企业：优-优秀的执行力、严格的管理体系、严谨的文化风格，雄厚的实体资源。劣_创新架构单一，成长速度慢
互联网企业：优_互联网企业的发展困难程度下降，知识壁垒在解除，成本低；开发性的创新、组织变革灵活性高。劣_资源匮乏、时效性短、
优化建议：成立独立的内部创业部门或者内创业子公司（成立新的项目小组或者事业部；成立新的公司从事互联网化和“互联网+”；建立创业平台；鼓励员工提出新的创新提案并持续改进），把自身分解成众多化整为零的小硅谷模式、创客团队、平台经济
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”
二、逃脱思维惯性，错开基因差异
（1）企业收益：传统企业向互联网企业转型阻力太大（即要保持传统企业的管理稳定性、市场稳定性和效益稳定性又要通过向互联转型过程中短期内也能够见到效益的产生，且财务报表中不允许出现长期亏损或者长期补贴的项目）
（2）企业文化和价值观没有容错机制的条件（高度不确定性的投资和投入停滞不前的条件下，在缺乏足够的压力传导机制和创业精神的条件下，谁都愿意脱离自己的舒适圈）
（3）业务链。互联网化业务需要时间成长、需要长期反哺，从表面来看类于“瘦狗业务”，企业往往偏好现金流充足的“金牛业务”，对“瘦狗业务”却不闻不向，与传统业务协作时，“白天鹅和丑小鸭”也一定会发生资源争夺与型务冲突。
三、重构转型体系，建立转型组织
（1）重构转型体系。从系统结构开始改变，才能产生内在的创造力，才能突破思维惯性，才能停止路径依赖，才能实现真正的改变
(2)建立转型体系。组织结构上的调整，既要保证原有业务的稳定性，又要保证互联网化转型的灵活性，最好的办法是，为转型工作设计单独的业务单位。
（3）投资与转型呈现矩阵方式。主动进攻，积极试错，防守与进攻组合，更能体现出对手进攻的方式组合，提高探索、创新、试错的覆盖面
四、激发潜伏人才，搜寻转型方向
传统企业的弊端：在传统企业内部常规的流程中，领导会控制创新思维的产生，并有意无意进行扼杀。而在企业内部，如果能够吸引各个方面的人才和一线的“炮火”人员，形成非正式的组织来进行内部创新的话，是可以发挥跨界以及聚集高手的效应的。
优化建议：最成功的互联网化转型的领导者是从集体和他人中获得建议，要从最能够听到“炮火”的一线人员中获得真知，要使消费者、客户、用户参与，而不计较对方的任何背景和职位高低。
五、整合社会外脑，共享外部资源
当公司内部创新资源不足以支撑互联网化转型的时候，移动互联网的共享性可能带来前所未有的变化，社会资源甚至是全球的社会资源都能够被你所用
案例一：1714年英国议会发布的海上经度测量奖，连哈雷、牛顿等都没有解决的难题，却被英国乡下的木匠兼钟表匠的三角测量法的高精度航海精度仪轻松解决。
六、组建合适组织，启动内部创业
提出阶段。在方案尚未清晰的阶段，最好是结合内部和外部，由跨界组织结构和人员组成，征集并汲取互联网化转型的方向及初步设想；
论证阶段。在方案清晰后的阶段，选取能够调动原有资源、整合内部人才的部门或者团队，开展探索性和论证性的工作；
孵化阶段。在原型经过市场测试或者充分论证后，可以采取孵化器的方式进行内部孵化。
拆分阶段。在内部充分解化之后，才可以将内部项目分拆出去转化为单独的机构或者公司，这样可以避免母公司的文化壁垒、业务壁垒、科层制度导致的低效率，同时也可以避免由于白手起家、单独作战带来的高风险，又能够充分发挥熊彼特内部创新的优势。
回注阶段。在内部创业成功之后，将新市场、新客户、新理念、新思维快速注入原有的传统体系，迅速进行系统的改造，改进和优化整个企业的文化、基因、思维和管理体系。
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