“余承东的高调多少与任正非的低调形成了对比，但他就是一个需要走到前台经受检验的人。”
余承东在业界以“敢说”闻名，大家都称他为“余大嘴”。
工程师出身的他并没有刻意改变这种说话方式，好在华为最近几年在智能手机上的发力也让他有说话的硬气和底气。他也因此被称为任正非身后的男人。
确实，作为任正非缔造的通信帝国，华为从五年前进入消费者领域，发力终端，尤其是在智能手机市场披荆斩棘，与消费者的距离越来越近。而领军华为消费者业务的余承东无疑是与业界、与消费者走得最近的华为高管之一。
曲折的战略性节点
余承东身上有一种执着。这种执着是他骨子里自带的，也是华为组织赋予他的。很难说，在过去的几年里，他对外发声有多大的自由度。他身上的组织属性应该多过个人属性。而在前两年以个性取胜的智能手机创始人舞台秀上，余承东的特色并未形成优势。
这回，余承东是真诚的。至少绝大多数人都是这么认为的。余承东说，他老给大家添乱，“（通常）我只是在表达我的真实情感，但有时候缺乏技巧。”这种“缺乏技巧”应该是团队比较头痛的。余承东的执着领着他一路走到了今天。
对于一个处于高速奔跑期的组织来说，一切风暴未必是致命的，但这时候的反思一定是最有价值的。他很快成立了“消费者聆听特别行动小组”，并在五一期间走到了零售店。
余承东1993年加入华为，参与了华为CC08数字交换机的研发，逐渐成为华为无线部门的关键人物。这样的人，自然是任正非的一员猛将。余承东说，他坚守“人要有基本的底线和人品”，因为如果他有一点不诚信，“（任正非）会直接把我干掉，而且是当天就干掉。”
华为消费者业务也是在余承东手上壮大起来的。2011年，余承东离任华为欧洲区总裁，接管消费者业务。上任第一件事，他砍掉了华为80%的低端机，提出用高端机重塑华为品牌。这个思路在今天看来是正确的。
2015年，华为手机出货量首次突破1亿台，2016年是1.39亿台，本来这一年的目标是1.4亿台，“0.01”对余承东既是压力，也是推动力。
外界曾关心任正非有没有因为这0.01批评余承东。余承东说，任正非是理解产能问题的，“如果非要说批评了什么，那就是批评我们盈利能力还是不足，利润增长太慢。”余承东特别强调，2017年将是华为精细化运营的变革年，一切都要以利润为中心。
这一年对余承东而言，也是非常关键的一年。
说起技术优势来，他永远都比别人的语速快半拍，永远都比别人显得更有信心。只要他站在舞台上，他永远都是左一个口袋右一个口袋掏出手机来。余承东说，以前任正非“讽刺”他，“余承东说产品做得很好，我认为有差距，虽然我用的华为产品，但是我的家属都不用华为产品，他们都用iPhone。”
现在，不仅任正非的家属都用上了华为手机，而且中国市场有20%以上的消费者都用上了华为手机。
从2003年开始，华为开始进入手机终端制造业，主要从低端智能手机、贴牌手机做起，当时的年发货量在300万部左右。2011年，华为将公司重组为三大事业部——运营商业务、企业业务和消费者业务，发力智能手机终端市场，并尝试推广自有品牌，向公众投放广告。
借助运营商渠道优势和公开渠道的拓展，华为每年的发货量持续增加，增幅也与第二梯队逐渐拉大距离。这样的结果相信也是在余承东的预料之中的。他不打无准备的仗，也不打没有把握的仗。
华为早期进军海外市场时，打过许多硬仗，也得过许多教训。欧洲市场曾被阿尔卡特、爱立信、西门子、诺基亚等四家电信设备巨头蚕食瓜分。一家中国品牌在2003年时想要加入这场国际竞争，是没有多少胜算的，甚至连一点机会都没有。当时，荷兰四家运营商中最小的一家Telfort购买了一张3G牌照准备建网。但现实困境是机房里竟然没有空间能摆得下第二台机柜。它的全网设备提供商诺基亚也没有解决方案，更不愿意单独为它重新开发。
就在Telfort即将破产时，华为欧洲拓展团队开始介入，获得了打开欧洲市场口子的一个机会。8个月后，华为为Telfort提供了一个解决方案：分布式基站，基站室内部分做成分体式空调一样，体积缩小至DVD大小。无论后来Telfort的发展如何，这套分布式基站创新方案的提出者就是余承东。
2006年，当时世界第一大运营商沃达丰采用了华为的分布式基站，从此让华为这个中国品牌在欧洲市场获得了公信力。余承东确实是任正非身后一员开疆拓土的猛将。
对于余承东来说，目前智能市场的重新洗牌是绝佳的市场机会，“要么发展下去，要么从地球上消失”。当市场份额还没有进入前三时，余承东是这样说的，“搞不定我们就歇菜了，搞得定我们就继续往上走。”现在，他应该变得更冷静了。任正非的告诫与余承东的成长是一致的，“不要在胜利之后就把自己泡沫化”，“在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性。”
中国市场的耐心
余承东是有耐心的。
最近三年，他对华为智能手机未来的规划和思路更清晰。两年前，华为改变了策略，“华为以前是做低端（手机）的，现在华为消费者业务改变了路线，从低端往中端、高端发展，实现高中低全面覆盖的（路线）。我们往高端方向走是坚定不移的，因为不往高端走的话，说白了很难活下去，利润空间会被压缩得非常厉害。”实际上，华为一开始决定做手机更多是匹配通信解决方案的增长。但随着华为端到端优势的建立，终端将是华为下一个利润增长点。
在这场激烈的市场搏杀中，只有实现利润的有效增长，华为才能进行长久持续的技术研发和投入。目前，华为手机终端每年的研发投入高达10亿美元，在所有电路级的技术，包括软件、硬件和算法上都在进行研发，比如芯片等核心技术。中高端产品是智能手机利润区，也是品牌溢价产生区。
从2012年开始，余承东不断调整手机品牌定位和定价策略，走精品路线，逐步降低对运营商的依赖，直接面对消费者，意在打破80%依赖运营商渠道的传统格局。
我问过余承东最难的是什么，他很坦诚地说，“华为这家公司就是搞运营商生意的。思维习惯的改变（很难），因为人都有惰性和惯性思维”，“你转得太快噪音非常大，抵触的声音非常多。如果你不转只能等死。”他给我印象最深刻的是否定了“（休克疗法的）前苏联模式”。很多时候，余承东都是这样直面问题。
智能手机发布经过了一个很明显的个人印象季，几乎每家厂商发布新产品，创始人都会穿着T恤牛仔裤上台情怀一番。
而现在，进入高端市场竞争排位赛，他们似乎又都回到了正装加身的时刻。有人调侃说，要把脱掉的衣服一件件穿回来。印象中，只有余承东是从一而终，正式装束是一以贯之的。其中，也透露着余承东的可爱之处。他相信“事在人为”，相信“我余承东是有口碑的”。
过往，他在华为各个不同岗位都干过，每一次都超越了目标，他的性格就是“不要被人比下去”。
全球市场的未来
2017年是余承东为华为手机奠定全球大格局最为关键的一年。而更为未来的竞争是手机生态系统的格局之变。
在全球高端手机市场，Android和iOS两大手机生态系统的市场争夺越来越激烈。随着新一代iPhone即将推出，华为与苹果也将进入全面竞争时代。
但可以肯定的是，华为这些Android阵营手机品牌业绩的强势增长，已经进一步蚕食iOS的份额。
华为多年来在技术研发上的巨额投入，大幅提升了其在技术、材料、工艺和芯片等方面的优势。
余承东希望未来能够提升服务、Android生态体系来与苹果的iOS生态进行竞争。“Android跟iOS唯一的差距是生态体系。我们在服务和生态体系上与苹果还有些差距，我们希望通过提升服务及生态布局，与苹果站在相同的阵线上，更好地服务消费者。”
余承东很直接，“苹果有的，华为也有，而且要做得更好，所以生态体系一定要做好。”华为目前正在推动建立Android绿色联盟，用来规范混乱的Android生态体系，未来会在支付、云服务、人工智能方面加大投入，增强与苹果的竞争力。
余承东是有野心的。
目前，华为重点布局的海外市场是发达国家，“越是发达国家卖得越好”。这对于中国其他品牌进入同等海外市场是有竞争壁垒的，尤其是未来“云服务”竞争中，“中国很多的企业走到海外做不了云服务，因为它的安全达不到法规标准”，华为能达标，“（因为）华为有更好的技术、研发实力。”
除了中国、日本、欧洲等高端市场，余承东也正在尝试在印度市场上寻求突破，“因为印度是一个开放市场，我们还在摸索、积累经验，这需要一个过程。”但这个市场显然并不是这个野心家非要不可的。
余承东的高调多少与任正非的低调形成了对比。但他就是一个需要走到前台经受检验的人。
也许，余承东从舞台走上前线，将成为华为这个手机品牌真正落地的原始推动力。
对于余承东来说，目前智能市场的重新洗牌是绝佳的市场机会，“要么发展下去，要么从地球上消失”。当市场份额还没有进入前三时，余承东是这样说的，“搞不定我们就歇菜了，搞得定我们就继续往上走。”现在，他应该变得更冷静了。
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