“银行理财子的定位一定是更高端的，券商是一类，它是一个资产的创造者，到了第2个层次就是所谓的阿尔法制造者，就是公募基金，各种私募。
到了银行，它更高的。可能未来的银行要做到2万亿，3万亿，从国外经验来看，银行前20名，前15名都是在1万亿美元以上。”
“未来可能真的是投资经理在卖策略，真的是要每天要去反映净值的变化，反映投资者的回撤，反映各种敏感性的指标。对内控管理要反映集中度、管理水平、压力测试等等。”
“银行理财子最缺的是一个科学有效的优良的投研文化。投研文化对上面来讲是人力资源的文化，是内控的文化。”
以上，是中邮理财董事长吴姚东日前在第三届金家岭财富管理论坛上，发表的最新观点。
吴姚东谈到了当下银行理财子转型面临的挑战，对于具体要如何转型，也给出了他的思考和建议，以下是演讲全文，聪明投资者分享给大家。
理财子转型的挑战
我就我作为一个局外人进入了理财子公司之后，比较有感触的几点，发表一下我的看法。
资管新规、理财新规、子公司管理办法，催生了理财子公司的诞生，这个是符合国际惯例的，也符合资产管理行业的国际经验，不用去再多说明。
大家都对理财子公司的未来都充满了憧憬。但是前景很光明，未来很忐忑。
资产管理本质上一边是通过管理资产解决实体经济的融资需求，一边是通过财富管理和解决机构客户的资金的保值增值，大家互相搭起桥梁。
未来的资产端作为银行来讲，大家最喜欢用的应该是AUM。AUM比较适合公募基金，比较适合券商资管。但是像银行这样的，它追求的目标应该是AUN。
从资金单上面来讲，商业银行开始做财富管理，产品要转向经营客户，未来要从产品管理转向账户管理，挑战是巨大的，我这里想说模式挑战。
最近资管新规是否延期，大家的评论铺天盖地。我做证券基金来讲，我们已经习惯了不刚兑。大家认为刚兑最不安，特别是银行理财子。大家还想知道这种过渡期的安排会带来什么样的机会和挑战。
不刚兑，这是资管的基本要求。一定要不刚兑。但是能不能做到不刚兑大家现在也有共识，不刚兑存在巨大的困难。
从中邮理财来讲，我们现在管理规模8900亿，中邮理财有三高一低的特点，开放型产品占比高，标准化产品占比高，非标占比比较低，这是它结构上的优势。
我们原来认为我们的负担是比较轻的，转型会更快。理论上我们会达到2020年底转型的目标。
但是我们也有实际的困难，因为2019年是信用债暴雷，违约率特别高的一年，边际违约率达到了1.05%。所以我来做理财，违约金额一下子飙升了百分之三四十。我们马上感觉到压力。
因为本来标准化产品占比高是我们的一大优势。但是这个市场环境下，这也是资管新规带来的，大家没有传导财政货币政策，实行的过急，造成了大量底层资产的破产和违约。
我们也在测算，怎么能够很好的尽快按照监管的意图完成转型。
我们还有10%左右的长期线的资产，也需要未来更明确的规定，我们未来能不能解决这种资金跟期限相匹配的问题，这都需要大家一起来想办法。
但是我发现一个问题，银行理财的同时，大家还是很留恋原来这种，或者说对未来的不刚兑，大家还是有点担心的。
担心未来产品净值化的波动，产品的销售会怎么办？客户面临着投资者的保护，最近人民法院对建行理财产品的判决，让资管机构的压力突然增大。
还有一个，我们过去做资金池，可以容纳不同的产品模式，理论上我们都有一些配置的经验，或者说更宽的同业合作的领域。
未来如果我们要发净值型产品，我们有什么样的能力去应对这样多元化的资产配置。这个是理财子公司现有队伍中大家考虑最多的问题。
经营模式转变之后，大家未来还是觉得有压力，毕竟现在银行理财子都是万亿左右的规模，这样转型之后，未来的增长到底在哪里？
还有一个就是如何重新定位母子之间的关系。从银行母行和理财子公司来讲，是一个什么管控模式？
现在我们几个理财子公司也在交流。对未来的内控管理、人员管理的模式，都希望有所突破，能够更加接近公募基金。但这也是一个难点。
子公司和外部机构，刚才鲍总来问一个他特别有兴趣的问题，说银行理财子会不会拿钱出来参与他们的LP？
我不好意思跟鲍总说，因为大家转型以后不光是要卖自己的渠道，还要找外面的客户，我们的同事都在想我们怎么去拜访鲍总，希望鲍总参与我们的LP。所以这是大家互相都有期盼的。
未来可能真的是投资经理卖策略
银行理财子应该做什么？
子公司成立以后，你会马上发觉，除了这些本身存在的观念上的转变、体制上的转变，子公司自身还有很大的问题。刚才也讲了人才不足，人才不足的背后是投研文化，再背后是薪酬体制的改变。
过去的银行理财子主要是对接银行的大系统来做资管，因为是个池子，所以大家对估值、运营的要求没有那么高，突然一下让他自己来做。
从中邮理财的实际情况看，我们自己连IT化都还没完成，我们做金融科技，未来到底怎么做。
能力亟待提升，未来我们的内控模式会去探讨。过去是看收益率，大家只要探讨，投资者或者消费者他能接受什么样的利率水平？通过各种资产的组合实现客户利率水平就行了。
未来不是这样，未来可能真的是投资经理在卖策略，真的是要每天要去反映净值的变化、投资者的回撤、各种敏感性的指标。内控管理要反映集中度管理水平、压力测试等等。
现在银行基本上还是一种信贷文化，关注的是资产有没有风险。未来对客户来讲，不同收益水平对应的就是不同风险等级的资产，你是主动在管理风险。所以这是整个内部链条能力的提升。
政策机遇不用说了，我们整个市场，理财子公司独立化的运营，专业化运营，给了我们理财子公司更大的发展空间，前景无限广阔。
政策上在销售端、资产端相比原来的传统的资产管理大幅度放松，相比其他资管机构，我们的销售渠道有天然的优势。
比如邮储银行4万个网点，全球第一的渠道之王，6亿的客户占了全中国人口的40%，超过8万亿的零售存款，加上机构10万亿，理论上空间无限。
银行理财子应该做什么？它应该是作为一个全球解决方案的提供商。
专业阿尔法供应商是谁？是原来我待的博时基金，是各个券商的资管。他们来做各种产品，尽量的把产品做深做透，尽量的用更好的收益，或者有特色的产品解决方案给银行。
全球管理渠道、产品的广度和深度、客户的体验、运营和技术管理水平。这是银行的优势。投资表现对它来说不是那么重要。因为它是大的策略和产品的组合商，不会像我们在博时一样，希望我们所有的业绩一定要进入到前30%，或者前10%，甚至要第1名第2名。
银行要采取怎样的激励方案？
我也在思考，原来在博时的时候，这是个追求精英的文化，我要保证我们的投资经理不低于市场待遇，甚至要用各种激励方案，让他愿意更加进取的创造更高的收益。
但是在一个银行来讲，它应该采取怎样的激励方案，才是合理的？
我们在2013年、2014年，整个基金业协会推动我们来解决整个基金行业的基金经理大幅度流失的问题。因为流动率过快，希望我们推动股权激励，推动事业部制改革。
但是这些方案在银行这种大的机构，是不是最合适的解决方案？我们也在思考。当然银行现在的问题是它跟市场比待遇又太低了，它不足以吸引市场上做得好的基金经理以及投研人才到银行来改良你的基因。
银行理财子的定位一定是更高端的，我把它总结为三类。
如果以券商基金的行业来讲，券商是一类，它是一个资产的创造者，通过投行来创造资产。
券商的资管为什么做不大？是因为它的投行文化太强大了，所以我们做资管喜欢做ABS，喜欢做类似于投行的，既做资产，又把它包装成一个资产管理的业务。
这个非常活跃，我们一连做地产、做ABS做1000多亿，等于这个产业链完全是我们自己制造的，当然我们还做债，做股，IPO，是创造这些资产。
到了第2个层次就是所谓的阿尔法制造者，就是公募基金，各种私募。它们选择资产，给客户组成策略，它是一种战术配置。
到了银行，它更高的。可能未来的银行要做到2万亿，3万亿，对我们现在起步来说。
从国外经验来看，一般的银行前20名，前15名都是在1万亿美元以上。像摩根大通已经是4万多亿美元的资产，相当于20万亿人民币。
我们的银行现在到了几千亿一万亿，未来如何实现增长，达到这个目标，是我们现在的困惑。
银行理财子最缺的是优良的投研文化
有两点需要转型
现在首当其冲的银行理财子，他面临的是制度和文化的问题。银行理财子最缺的是一个科学有效的、优良的投研文化。投研文化对上面来讲是人力资源的文化，内控的文化。对下面来讲，这不光是上面的问题，对管理层来讲，几个文化要转型：
第1，它要从原来的管理文化转成以客户为中心的经营文化。原来都是一个资产管理部，大家都是在做一些管理工作。
第2个信托文化，我们在证券这个行当，在2000年以前我们在做刚兑，通过资产管理，也在保底保收益，但是因为券商的资本金小，撑不住，垮了。大家也看到了这个问题，说刚兑是死路一条。
我原来在招商证券，经常跟招商银行扯皮，招商银行是我们最大的渠道，那个时候招商银行因为一个产品没有达到它的目标收益率要求，要封杀我们。我们是兄弟公司，它也要封杀我们。
那个时候证监会对我们的强监管发挥了重大的作用，你就是不能刚兑。所以现在在银行理财子，我还有点不习惯，大家很注重风险。
但是合规这一块，监管部门对合规的要求，对我们内部形成一个比较好的信托文化发挥了巨大的作用。
到后来我们到2013年、2014年时候要求更高了，就是行为监管。行为监管就是因为投资经理开始出现老鼠仓，内幕交易。
我在博时，那时候我们出了马乐事件，真的两年抬不起头来。监管在处罚，整个新闻媒体压力巨大。所以如何实现投资经理对客户负责任，真正实现对客户的审慎尽责，不是一个简单的问题。
上面放松了，下面如果不配套，还会出问题。这是我比较大的一个体会。因为合规做好了，基本上80%的风险问题也解决了。
最后还是人才。不光是人才，还有如何管理人才。人才和有效的人才管理才是一个重大的变化。
我们原来跟阿里巴巴合作过娱乐宝、存金宝、指数，这是在产品端的，销售端大家也知道，我们通过余额宝。现在邮储银行非常重视金融科技，包括支持邮储理财子公司建立一个独立的IT队伍。
当然，对我们来说现在还是abc，首先把运营端、基础的管理端，还有投资端的系统架构打理起来，然后再做ABCD，我们还有很长的路。
但这是一个必由之路，因为银行理财子如果对标公募基金，要缩短过去公募基金20年的成长经验，唯一能缩短的地方只有这一块，大家还有可能在一个比较接近的起跑线上。所以我是衷心希望智能金融能够推动我们这个行业不断前进。
注：此文感谢奥莉薇的贡献
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