今年，我去看了几家做机器人的企业，其中有一家是深圳的优必选。
2016年春晚，在广州有个分会场，优必选就出了个节目，500多台机器人在台上跳舞。
这款机器人叫阿尔法，阿尔法的升级版叫“悟空”，大大的眼睛，看起来很萌很可爱，可以跟孩子对话，能跳舞，每个关节都很灵活，摔倒了能自己爬起来。
优必选还和漫威合作，推出了一款钢铁侠机器人。为什么要做这种机器人呢？
这是优必选的创始人周剑的一种执念，他坚持认为，机器人就是要做成跟人一样。
当然，从现在的“悟空”，到真正的人形机器人，这条技术演化的路径可能是最难走的。当然，我们希望优必选在这条最艰难的路上，能发现最美丽的风景。
之所以对优必选感兴趣，其实不是因为看见了他们的“悟空”机器人，而是听说他们请了个日本的机器人科学家，叫高桥智隆。
这件事情为啥有意思呢？你想，日本可是一个机器人大国。日本人对机器人非常痴迷，日本在机器人研究方面居于世界前沿。
高桥智隆从6岁看《铁臂阿童木》开始，就已经决定成为一名机器人科学家。他现在是东京大学的教授，而且还运营着自己的公司Robo-Garage（机器人车库）。
这就有意思了。高桥智隆既然也有自己的机器人公司，日本又是个机器人大国，技术先进、市场成熟，他在日本搞机器人研发不就行了，干吗要加盟优必选呢？
高桥智隆是一位典型的日本学者。日本学者干活都是一丝不苟，高桥教授自己的机器人公司开发了28个类型的机器人产品。你能想象出来吗？
这些机器人样机的所有工序：设计、切割、喷涂、编程、组装，都是他一个人完成的。
不同的市场有自己的性格。你看，日本的市场和中国的市场就很不一样啊。
日本人做机器人主要以兴趣为主，能够做出一个很好的东西，就心满意足了。所以日本的企业，很像是做私房菜的，每天招待50个老顾客，保本就行，生产出来的都是非常小众的产品。
既然是小众产品，成本就不可能降下来，价格就会太高，销路自然受影响。
高桥教授现在大约每年会花三分之一的时间在深圳。我问过他，你为什么要加盟优必选呢？
他说，他有个梦想，想让每一个人都有一台机器人。在高桥教授看来，手机已经没啥可开发了，跟空调、彩电一样，很快就会成为已经成熟的产品，可是机器人的开发前景却是不得了的。
他希望以后每个人口袋里都能揣着一个小机器人。
哦，那他说到这里，我就明白了。
如何在一个广阔的市场上推出自己的产品，那只有中国的企业才懂，只有优必选才懂。这就是南派的打法，只要你能贴近市场，就能迅速迭代，而且能够把最先进的技术吸引过来。
其实，日本人自己也反思过，日本制造业之所以失去了竞争力，是因为它们太精益求精。
有时候，成功会妨碍你变得更加成功。
还是举机器人的例子来说吧。
机器人里面有个重要的部件，叫伺服舵机。
日本的机器人公司一上来就要做最好的，要求伺服舵机的寿命达到一千小时以上，这么高的要求，成本肯定很高，成本高，价格就下不来，价格下不来，就不可能量产，不能量产，成本就不可能下降，这样，日本的机器人制造就陷入了一个死结。
优必选则首先追求量产，他们告诉我，伺服舵机的产量到了百万台之后才能把成本大幅度降低。现在，优必选每个月要用的伺服舵机就有上百万台。
过去提到日本的技术和研发，我总是会联想到「匠人」这个词——日系的技术人员似乎总是有这样的倾向，关起门来将自己创造的产品反复打磨、研究、改进，直到接近艺术品的级别。
但这样真的就是对产品迭代而言最好的方案吗？答案是否定的：
产品一定要投入到市场中，这样不仅能通过市场的体量获得更大的收益，还能够由此不断降低成本、获取供应链和用户的真实反馈。这些少说百万量级的反馈，一定比自己闭门造车能够给产品带来更快速的迭代和发展。
并且，由产品创造出的市场还会发展出属于自己的生态链，不断吸引新技术、新资本和新人才，帮助产品持续改进和升级。
就像物种演化一样，一定得进入真实的环境，才能够在其中不断适应、提升：
南派打法
在中国的市场上，经常出现那种突然涨潮式的市场扩张。如果抓住了一次机会，市场涨潮就可能把你推到一个更高的境界：从小溪流到大江大河，从宽广的江河到浩瀚的海洋。
你的市场规模大了，护城河就更深。
就说机器人吧，它是一个集成系统，涉及很多不同的技术，你没有规模，就无法有效地集成。即使竞争对手拿走了技术，但如果它们无法量产，那还是没法和优必选竞争。所以，市场还能帮你保护核心技术。
越是前沿的技术，越需要市场提供生态中的协作。众多供应商会帮助你一起演化。
这已经不再是简单地听消费者的反馈了。像优必选这样的高科技企业，要是只靠消费者提供反馈，那知道消息就太晚了。
在中国的市场上，他们有上下游的合作伙伴，有发烧友组成的机器人俱乐部，有各种各样的行业媒体、自媒体，这个独特而紧密的生态系统，也给技术不断生长提供了一块沃土。
北派的打法
介绍完南派的打法，我们再看看北派的打法。北派的打法是以高校和科研机构为源头，把科研成果转化成市场上的产品。那么，中国的科研转化怎么样了呢？
有好消息，也有坏消息。先说好消息，从清华大学的研究人员那里听到一组数据。
清华大学的专利数量已经超过了麻省理工学院和斯坦福大学。那你会说，这没啥稀奇的，都是拼数量，就像中国现在的论文发表数量也多了，但真正做出突破性的科学研究成果还是不多啊。
好，那咱们算算科研成果转化实现的收入，这可是真金白银啊。2016年，清华大学的科研成果转化创造了将近一亿美元的收入，这和斯坦福大学差不多，麻省理工学院只有清华的一半。
好，那再说坏消息。坏消息是，跟市场倒逼技术进步的强大力量相比，科技转化成市场的力量太弱小了，只能算涓涓细流。
我们在跟高校、科研院所创办的企业聊天时发现，很多这样的企业，死也死不了，长又长不大。中国科学院目前直接参股的公司有700多家，这里头的很多企业，创立都20多年了，原来多少人，现在还是多少人。
那问题出在哪里呢？
企业家和科学家的思路不一样啊。举个简单的例子，假如有两个产品，都是用AI技术作诊断，第一款技术的准确率高，但每个模块占用的容量也大，第二款技术准确率低一些，但每个模块占用的容量显著降低。你要是科学家，会选哪一个？
当然是第一个，我的准确率比你高，我才能发论文啊。那要是企业家，他会选哪一个？
当然是选第二个，成本低，我才能卖得动啊。
所以，我们调研下来的结果，要是想让科研成果更好地转化为市场产品，关键不是给科研人员更多的奖金、股权激励，而是给科研人员找准位置。科研人员在企业里当CEO好不好？
当然好，但不是所有的科研人员都有企业家才能，都能适应这个位置的，企业家才能其实是学不出来的。那让科研人员当CFO（首席财务官）呢？这样的任命，有利于创业企业吸引风投，但其实不利于企业的发展，因为这个学者拿到钱，往往会花更多的钱去做研发，做着做着就忘了市场，所以企业的整体绩效会更差。
那科研人员的最佳位置是什么？
是当CTO。你不要小看这个位置。很多企业都告诉我们，现在找一个CEO是不难的，找一个营销总监也不难，最难的是找一个CTO。
有一位专家甚至告诉我，我们原来培养的一批工程师，马上要到退休的年龄，未来，我们国家做技术商业化的一个短板，就是缺少有经验的工程师。
他说，这个短板在五年之内就能看得出来。
中国做技术创新的优势在于劳动力密集型的研发，也就是说，我们能雇佣大批廉价的科学家和工程师，一起做技术攻关。
可是，这个优势很快就会消失了。我在今年的调研中发现，一些关键领域的技术人才已经出现断档。比如，现在国内AI专业毕业生，都是百万起薪。
企业不是去劳动力市场上招人，而是直接在圈子里打听，到高校里直接挖人。中科院的一位老师告诉我，他有个博士后，本来说好去清华大学，但广东一个企业高薪把他挖走了。
这个博士后自己都纳闷：我才博士后，他们怎么知道我的？
所以，解决科研成果转化难的问题，问题并不出在市场这一边，而是出在科研这一边。
比较重要的工作，是赶紧培养工程师，培养一大批合格的工程师，然后，让市场来引导、利用这些工程师，这样，我们的技术创新的接力赛才能接得住棒，南派和北派的打法才能结合起来。
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