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海尔内部创业的小微模式产生以后，效率大大增强，员工的自主意识和创新精神也有了质的飞跃。
创造自我价值，实现自我尊严。
举例来讲，洗衣机小微以前开发新产品需要经过很多层级来申报，一般来讲，开发一代产品最快需要半年乃至一年的时间。
但现在，他们形成小微后，可以先分析市场，让要生产的产品和用户交互，根据用户的需求研发新功能，再开发新的产品。在这种模式的推动下，他们用两年的时间研发出了6台新产品，这在过去是不可能发生的。
同时，这样的开发就给他们带来了一个问题：开发的产品如果销量不够也不能随便停止，小微要事先把自己的钱拿一部分出来跟投在这个产品的开发上面，进行对赌，小微通过对赌对产品本身和成本负责。
这样小微不仅可以加速生产，还可以尝试在产品上市前先跟用户交互。结果在两年内小微的第六代产品上市时，第一天就卖掉40万台，这40万台给小微成员带来的分成就叫做增值分享，因为你给用户增加了价值，理应共同来分享。
在过去，企业的员工只知道固定工资是多少，可能再加上一点奖金。
而在小微里，他们看到小微创造出的价值可以拿来分享，员工就会努力。
这个时候我们只需要告诉每个人该去做什么，他们就会自发地去联系、去跟用户学习，进而改变自己。
我们现在的做法可能在全世界的企业里是唯一的，因为我们把员工创造的价值和分享的价值合一，你能创造多少价值就可以分享多少价值。
传统经济下的企业是将创造价值和产品价值割裂开的，这就导致了企业永远不知道用户的意见是什么，得到的价值是什么。
我们在2016年6月6日兼并了GE家电。
过去GE家电基本上都不增长，有时会有亏损甚至负增长的情况出现；
现在在美国市场上的家电基本上都是负增长，而GE家电一直保持着两位数的增长，这是因为使用了海尔的人单合一模式。
但如果GE家电还用原来的机制运营的话，就无法一直保持增长。
人单合一把GE家电变成很多小微，比如，GE家电整个研发部有600个人， GE家电的CEO认为按小微来划分后研发人员就不够了，但在我看来，研发人员要做接口人，世界是我的人力资源部，世界是我的研发部，每个人都连接外部大量的资源。
如果一个研发人员能连接10个外部资源，那就变成了10倍。
谈到薪酬，美国人采取的是委托代理激励政策，就是我给你钱，你创造了利润就可以把金钱变现，但是真正获得利润的人却很少。我们兼并GE家电的时候是12000人，但可能享受到这个利润的只有十几个人而已。
现在我们变成小微后，只要创造用户价值就可以得到分享，在去年，他们已经有大约三千人得到了这个分享。
这也就是为什么海尔在全世界各国兼并很多大企业时都可以实行人单合一模式，原因很简单，我们要实现人的尊严，不把人当工具，让每个人都可以创造并发挥自己的价值。
我对美国GE的领导说：美国人最引以为自豪的一句话是美国独立宣言里第二段的第一句——人人生而平等。
但是在美国很多大企业里，却不是人人平等的，因为大多CEO还是独裁者。
我认为全世界无论哪个国家，每个人都可以变成一个创新空间，所有的人都希望通过创造自己的价值来体现自己的尊严。
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