前言：本系列文章主要解决目前维修门店的营销体系建设的相关问题，分为18个部分，每周二发布。本周为最后一篇，主要分享在营销的终局中的解决方案。
作者 | 宋全业
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
在门店的经营中，营销体系的建设伴随着门店经营的全过程。但是在目前的市场状况下，很多门店或者维修厂的很多东西都已经固化，但仍然有很多可以调整的余地。整体消费者的变化决定了市场的变化，消费者驱动体系的营销建设，才能最终体现到门店的调整中来，从而影响和提升门店的经营效益。
在营销的终局中，我们试探着来从工厂端到服务端到门店端以及车主端，来尝试一下解决方案，以飨读者。
其实其他行业已经给我们一个解决方案，我们只需要尝试着去解决就可以了。比如，拼多多的水果和农产品等解决方案，网易严选的一些产品解决方案，以及我们提到的端到端的解决方案。
消费者车主端的需求：
车主想要什么样的消费需求。对于车主来说，根据行驶里程提供针对性的保养需求，针对出现的问题提供最优化的解决方案，恢复车子的出厂性能，这是最好的。
当然不花钱可能不行，能否用最小的代价来实现维修保养的需求。比如现在服务路边店是4S店的60%，那么能否在4S店也在降价一半左右的时候，门店提供40%左右的价格服务，那就相当于现在的价格再打个4折。
如果这样，门店可能就需要在现在价格的基础上，提供同产品价格的时候，降低一半以上的收费，这个可能吗？门店老板都说不可能，但是互联网企业都想做这样的事情，那就是把客户的价格打到现在价格的一半以下。车主是有这个需求的。互联网企业保留30%的毛利率就可以了。门店如果没有这样的供应链能力，将来遇到的就是这个野蛮的竞争对手。
很多老板说，我只服务好我的客户就行了，不是我的客户我不服务。车主在变化，车主的消费习惯也在变化。原来吃顿饭1000左右的消费现在都变成500了，凭什么车子的消费不能降价？不能降价的情况下，车主消费不起的时候，自然离你而去。
奔驰的4S店都在不断的调整配件销售的价格和工时费，你不调整，客户就会离你而去。在整个经济形式调整、个人可支配收入不断被蚕食的情况下，车主的需求非常明显的被抑制。
门店端的需求：
门店首先想要更多的客户，更低的供应链成本，更好用、更有效率的员工。如果门店的客户能够翻2倍，产品价格降低25%，员工效率提升2倍，这个生意还是可以做的。
举例说明，原来5个员工干200台进厂台次的车辆，客单价400元，采购成本是200元，当月营业额为8万元。我们现在把它变成600台进厂，采购成本150块，客单价变成300，这样的营业额18万，这样的门店在毛利率不变的情况下，是否更有效率，也更容易赚钱？
针对门店来说，现在客单价下滑是不可逆转的趋势。这个下滑的情况下，就必须要有新客户的进入。新客户进入不想办法是不可能进来的。降价是最简单的招数。提升服务，是最难的事情。如果降价能够带动新客户的进厂，通过运营提升到3倍的进厂台次后，即使客单价下滑也是可以通过进厂台次来弥补的。
当然进货价格的下调，通过产品的增多，话语权也会增加。工厂的竞争也迫使供应商降低价格，对客户的争夺已经迫在眉睫。
服务商平台的需求：
这个服务平台，上连工厂端，下接门店端，连接的形式可以多种多样。在这个体系上，平台方能够给门店提供客户，能够给门店提供更低更好的供应链，能够提供员工的输出和培训，能够提供营销体系的支持。
当然实际上是解决门店需求的一切服务，但是就是不解决门店的投资和生产。这样的平台如果再不从门店收钱，那这个平台就完成了价值的搭建。即使从门店收取一部分管理费用，门店也是愿意出的。淘宝最初不就是这样实现了客户和门店的集中。
这样的平台需求是什么？就是需要厂家给予更多的支持。由于客户规模化的集中，门店的产品供应链需求，平台具备了价值，可以通过上游的利润分配，重新组合更好的供应链体系。
平台对门店进行集中化赋能，类似7-11，通过门店的需求来重新反向整合上游供应链，通过门店端的管理，来驱动整个服务体系的重新搭建。如果在这个平台上，集中处理供应体系的分发，平台的价值显而易见。当然平台给门店输出客户，这个比较玄乎。需要整合门店的运营体系，流量在线下的落地，也对平台的运营能力提出了更高的要求。
工厂的需求：
工厂的需求其实很简单，如何最大化生产能力。现在新车销售的下滑，导致更多的产能被释放到后市场。那么如何找到精准的客户，这就是最核心的需求。
拼多多通过原产地农产品的直接整合，一步到位送到消费者手中，中间只经过了物流环节。这个模式将来肯定会移植到工厂端。最终实现的就是门店到工厂，服务商就是个信息流环节，物流直接交给第三方。工厂的生产能力是很容易提升的，生产出来能够卖出去的能力才决定了工厂的利润。
在这样一个体系下，营销体系的搭建其实最终就落脚在消费者这端，谁能准确大规模的掌握消费端的需求，反向导入工厂，谁就解决了整个后市场的模式问题。在这个基础上，柔性化生产也成为可能（工厂端早就实现了）。所以营销体系的建设最终还是落脚在门店。
门店的营销体系，自身无法完成的情况下，平台通过集中化需求分发，就可以实现营销体系建设和运营体系建设。至此，平台的体系搭建完成了。
在这个营销体系中，门店所有人投资建设门店，负责自身的生产体系。工厂端负责集中产品柔性化生产，从而实现工厂直接到门店。平台方负责实现门店的运营体系、营销体系、资金流和信息流的完成，以及客户需求的集中和分发。
拼多多通过农户直接到消费者实现了需求的集中和分发，物流第三方实现了实物的流转。平台也可以通过自身，实现客户车主维修保养的需求和门店的承接分发，通过线下的运营体系实现客户的忠诚度建设，从而最终完成客户需求和实现的完成过程。
道阻且长，方向对了，就需要努力。后市场的门店营销体系，需要靠上游更多的支持，从而实现效率的提升，客户的集中。任何简单的错位创新和嫁接，都无法实现后市场的真正变革。干掉代理商，自身变成代理商，是没有意义的。只有能够提升环节效率，革命性的创新，才能提升整个体系的效率，从而搭建一个更有效率的平台体系。
但愿每年的法兰克福展会，能依然看到这么多熟悉的面孔。
维修厂营销体系的搭建系列文章，到此结束。谢谢大家！
*本文作者豫涛汽修连锁联合创始人宋全业先生，汽车服务连锁领域资深专家，汽车服务世界专栏作者、特约撰稿。
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