因为疫情，中国第一季度的GDP肯定是负增长。大部分企业都受到了负向影响，但还是有少数企业因为本身的行业特点，取得了爆发性增长，比如在线教育和在线办公。
过去的一个月，你是不是已经比较习惯了视频会议或者在线协同工作呢？
前面四个在线办公软件的“爸爸”就是中国目前风头最劲的几家科技公司，我们重点说说有些同学不知道的Zoom，Zoom是一家美国公司，但创始人却是地地道道的华人，不是那种已经在美国生活了几代的华人，就是从中国申请出国然后自己奋斗出来的，叫袁征。Zoom已经在2019年上市，现在市值300亿美金左右。
一个公司不同的出身，决定了它的禀赋和增长策略。钉钉是在阿里体系里长出来的，一出来就照着垄断办公市场去的，所以在线办公的所有场景它都要涉猎，重点核心板块自己做，自己做不过来的，通过ISV来做。
而Zoom只切入了在线音视频会议这一个单一场景，从这个细分切口进入，展开竞争。
当我们选择企业的发展方向的时候，有一个判断标准：我喜欢，我擅长，被需要。
袁征在创业Zoom之前在Cisco就是做视频会议，有比较深厚的技术积累，比较擅长这件事儿。在Cisco工作期间，他发现用户对在线会议需求很大，但是公司却很难根据用户的需求做出及时有效的调整，用户用起来很不方便，毕竟在线会议在Cisco看来只是一个小东西，内部排工单估计都很靠后。重点来了，我们之前讲过多次的判断，一个好需求的重要标准：用户一边骂你还一边用你。
一边用你，证明用户对这个产品所满足的需求是真的。而一边骂你，证明现有产品是不够好的，这就是新的市场机会。既然Cisco无意满足用户需求快速改进在线会议产品，那么我就自己来做，于是袁征离职成立了Zoom。
这就满足了“被需要”。
不仅仅是选择企业的方向，个人的职业选择也可以用“我喜欢，我擅长，被需要”来衡量一下，否则，你真的很难做的长久。各位，你现在做的事业或者从事的工作，符合这个标准吗？
“被需要”已经能够保证企业生存下来，遇到时代机会则有可能产生爆发性增长。我在给企业做增长顾问和咨询的时候，最经常被问到的问题就是“李老师，我是做某某某行业的，请问怎么能爆发性增长？”这样的问题总让我哭笑不得，如果一个企业能因我一言而爆发增长，钱也太好赚了一些。
虽然我们很难确定性的爆发增长，但却可以为爆发性增长做好准备。首先，具备可爆发性增长的模型。Zoom是Saas（软件即服务），简单的理解成在线软件也可以，Saas比传统软件就更具有爆发性增长的可能性，主要的安装、部署和调试都可以在线上完成，这就具备了爆发增长的基础：边际成本低，复制难度低。我刚毕业的时候做过一段传统软件的营销工作，每一个客户都需要上门的。第二，基础能力搭建，否则爆发性增长的机会来了你也接不住。不知道大家还记得不记得在2月初刚刚线上复工的前几天，用钉钉开会总是卡顿，用的人太多，服务器紧张了，这一波有很多公司都转到了Zoom上。
第三，等风来。
Zoom和钉钉就等到了风，对其他行业是停摆式打击的新冠疫情，对在线办公却是爆发性增长的催化剂。美国股市刚刚经历了历史罕见的连续熔断，但在万千红当中，Zoom成为了其中的那一抹绿。
从一个细分市场切入，是第一步的动作，如果公司发展起来了，就像Zoom这样，必须要完成第二件事：夯实核心优势 。现在所有人都看到了在线办公是一块大肉，必然会有巨大的竞争压力涌进来，如果没有自己的核心优势会分分钟被碾压。从目前的信息来看，Zoom具有如下几个优势：
1、用户体验更好。
2B业务的用户体验积累比2C更难复制。
2、成本优势明显。
Zoom的研发力量主要来自于中国，相对于美国成本更低。跨地域搭建低成本结构是很多公司的选择。比如京东的客服主要在江苏宿迁，除了那里是刘强东老家可以照顾相亲之外，也是那里的用工成本比北京这样的大城市低得多。
3、销售为先。
全员都强调销售意识。一个HR都有可能随时向客户推荐自己的产品。
细分市场往往不是空白市场，而是在已有的一个主流市场里部分需求未被满足所产生的。在线会议就是在线办公这个大市场之下的一个小分支，立刻会遇到其他公司的挑战，比如钉钉。刚才提到的几个优势并不足以保证Zoom的长期竞争力，如果长期希望占有市场的主流地位，我有以下几个建议：
第一，构建客户间的网络效应。除了内部会议之外，在产品设置和营销策略上，鼓励公司和公司之间开会使用Zoom，客户会更难离开。
第二，沉淀用户资料，形成转换成本。
第三，设计客户成长机制。设置相应的高级特权，这种特权可以购买，也可以通过使用时长不断增加而相继获得，客户会为了保留特权而持续使用。
总有同学问我2C和2B增长的区别，在我看来区别只在于运营操作层面，2C是管理用户心智而2B是管理客户决策链。但是在策略层，我认为2C和2B没有明显的区隔。
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