2019年，金融街16号，中国最大国有保险巨头——国寿集团的中兴起始年。
如同所有“王朝中兴”前夕萎靡蹉跎，2019年前夕的国寿颇受质疑，一方面是来自市场份额的下滑，甚至一度被竞争对手超越；另一方面则是拘于“体制内”的无奈，市场化改革的不畅难以跟上中国寿险市场竞争激烈之程度。
尤其是在2018年接连遭遇“开门红”负增长、江湖地位受到严重威胁，及净利润腰斩，一朝回到十年前，这家成立近70年的寿险巨无霸士气颇为低落。
同期，其他业务子公司银行、财险、海外公司、资管公司也面临着存款付息率高、承保亏损、新业务价值与主要竞争对手差距大、利润贡献有限等各色原因。
随后一曲“重振”燃动整个保险市场，两大巨头亮相国寿大舞台。
2018年9月初，携三年再造太平光环的王滨空降国寿，掌舵这家曾经中国最大的保险集团；一周后，科班出身、一线经验丰富的苏恒轩接棒国寿股份总裁。
2019年初，王滨在国寿系统省级机构一把手轮训班上连发重振国寿灵魂拷问：
需要明确和把握什么？
需要继承和发扬什么？
需要克服和解决什么？
需要调整和优化什么？
需要转换和转变什么？
需要创新和创造什么？
随之，一场国寿系统的改革疾风登陆。多个公开媒体活动中，苏恒轩亦孜孜不倦的输送着国寿市场化改革的宏大蓝图。
前有重振伟业，后跟鼎新工程，这一切成为国寿2019之关键词，也造就了国寿股份一度站上万亿市值关口的辉煌。
于是，我们看到了国寿2019年的系列高光表现：从年初红得发紫的“开门红”，到半年报、三季报的靓丽风光，一扫往昔之低迷。
新班子新政，体制内的央企纵然不及纯市场化公司但依然要走向市场化方向的坚持，何时造就新鲜的血液？
这是国寿的勇气，也是即将62岁的王滨和57岁的苏恒轩最大的拷问，是大象起舞，还是席地而坐？
透过2019年，这场自上而下、大刀阔斧的改革，及背后人事、战略的新潮迭起，我们可以清晰的看到国寿对未来的思考。
历史与现实的关口，战略重塑的背后往往意味着人事调整的先行。
2018年开始，国寿集团及各大子公司核心管理层相继“换血”，直至进入2019年重要业务子公司几乎全部换帅，寿险、财险、银行、养老、电商…..
事实上，在“市场竞争力不强、内含价值不高、发展基础薄弱、风险隐患不少”的判断下，近年来国寿集团也确实相继失去了总资产、总保费第一的江湖地位，品牌形象也日趋老化，对客户，尤其是年轻客户的影响力下降，各业务板块都面临不同程度的挑战。
如寿险公司新业务价值与主要竞争对手差距快速拉大；广发银行存款付息率仍然较高，利润贡献压力大；财险公司综合成本率处在高位，出现了承保亏损；海外公司新业务价值率有待提升；第三方资管的利润贡献相对有限等。
期间，备受关注的还是最大寿险公司——国寿股份的人事版图调整。
先是，新总裁苏恒轩的上任。工作伊始便和寿险打交道的苏恒轩，几乎完整经历了改革开放后国内寿险业的发展，也可以说是改革开放后第一批寿险专业人才。
从副处长、处长、省级副总，到总公司部门总，直至进入领导班子，除短暂调任国寿养老总裁的三年，苏的保险生涯几乎一致战斗在保险营销线条。不同于前一任国寿股份总裁，苏恒轩兼任国寿股份总裁之外，还是国寿集团副总裁。
2019年伴随部分班子成员到龄退休和调整，熟谙个险的营销总监詹忠和拥有丰富寿险流程管理经验的运营总监杨红升任副总裁，国寿最大省级公司江苏分公司一把手赵国栋升任总裁助理。原副总裁徐海峰与许恒平到龄退休，副总裁赵立军调任国寿健康产业投资总裁。
前端个险开拓，和后端的投资驱动，面对汹涌而来的科技冲击和模式升维，寿险产品也势必面临着从研发、运营、客服等流程的重塑。或许这也是两大新任副总裁晋升的原因。这一年，副总裁赵鹏担任中国人寿财务负责人。
同年，“干部能上能下、分配能多能少，人员能进能出”的改革话语体系中，直指国寿干部队伍老化、人才结构失衡、创新能力不强、领军人才匮乏、人才机制不顺等要害问题，也方才有了2019年大力培养使用年轻干部的“2551”工程，和加大市场化考核力度强化奖勤罚懒、治庸治懒力度，严格执行末位淘汰的狠厉。
这一年，国寿股份河南、黑龙江、四川、福建、内蒙古、广西、北京、陕西等多家省级分公司进行班子调整。
如果非要给2019年的国寿安一个底色之词，非“鼎新工程”莫属。
革故鼎新，言犹在耳，事已起航。
2019年2月，苏恒轩携班子在媒体开放日首秀，坦陈国寿重振种种举措，包括顶层设计、三年规划；包括细致到用人机制、考核方式、薪酬分配等的市场化改革；包括加大各类投入。
这也方才有了后来的鼎新工程。
由于涉及板块众多，" 鼎新工程 "可视为国寿集团重振战略下的寿险顶层设计。苏恒轩透露，将计划用2-3年时间，将" 鼎新工程 "实施到位。
“2019年下半年，公司将重点聚焦在总部与分支机构的组织架构优化与人员调整上。作为‘中枢’总部的组织架构调整将按照‘强化前台，优化中台，精简后台’进行。”
期间的最大变化，就是组建大个险中心，这是看得见的现在。个险部门从过去一个一级部门，升级为包括营销、收展、企划、教育培训、综合金融、运营6大一级部门的事业群。
中国人寿立足于中国市场最大的底蕴也就是那支近200万的销售队伍。发展大个险销售队伍，构建大个险发展布局也几乎是国寿股份战略调整的重中之重。
持续的资源投入和战略调整下，凭借更为广阔的网点和县域优势，2019年国寿股份的销售人力较2018年底增加约18万人。其中，个险渠道队伍规模达166.3万人，较2018年年底增长15.6%。
同期，中国保险代理人市场瓶颈明显，大型寿险公司多推进精英化策划，代理人数量呈下滑趋势。
革故鼎新的另一重蕴意就是对“市场化”改革的强烈所期。
“淡化行政色彩，实现人才管理市场化，考评机制市场化，薪酬分配市场化。”苏恒轩在谈“鼎新工程”时，多次提到“市场化”。或许对于一个老牌机构来说，“市场化”是之转型必备的一剂“猛药”。
2019年底的临时股东大会上，苏恒轩再度谈及市场化问题，“中国人寿作为央企，推行市场化的程度和操作力度可能不及纯市场化公司，但仍要走向市场化方向。这样坚持市场导向，市场有什么变化时，能够跟随市场变化。”
这一点最为集中的体现就是对大中城市的争夺。
“国寿在大中城市竞争力相对弱，但我们认识到差距的同时，也在想办法解决问题，我们有信心提振大中城市。”
“大中城市问题不解决，中国人寿这滩水想活起来或者活得更大一点就很难。”
大中城市振兴，被国寿认为是提升其市场竞争力的一个突破口，并提出要探索国寿“特区”模式，在大中城市实现突围，形成多点赶超的燎原之势，带动整体竞争力的全面提升。
王滨在国寿系统省级机构一把手轮训班上要求各大省级机构，“拿出一股'拼'和'闯'的精神，在大中城市争夺战中，撕开一个口子，杀出一条血路。”
这对国寿是一场硬仗。
犹记得，2014年上一任领导班子上任之初，也曾下发“加快大中城市发展的若干意见”，并辅以机制改革、资源配置、激励与约束、考核评估等多方面干部KPI考核指标，力图挽回大中城市颓势。
一切焕新，旧问题亦待解。
人事、战略、战术之外，市场化机制的改革最耗时间。
从销售、产品导向，到科技时代的用户体验、以客户为中心，国寿巨大的体量所需要的时间也应当更多。
2019年国寿股份总公司组织架构调整之外，与机制性配套的项目多达30余个，整体完成时间短则三年，长则五年。
期间，对于国寿，必须直面寿险商业模式的重塑，实现从单一领域到“保险+”，再到“人身风险管理全价值链”的两级跳。
这一切也是国寿未来的战略注脚。期间的战术关键，是科技，也是所有保险巨头的共同课题。
“科技基础设施的建设上，要舍得投入、舍得花大钱”，2019年中国人寿将“科技化”提升到战略高度，制定了《“科技国寿”建设三年行动方案》，确定了各单位每年科技投入占当年营业收入的刚性比例。
保险类公司2019年要达到0.5%，3年后要达到1%。只有投入真金白银，才能真枪实弹。
根据三年行动方案，中国人寿将全面搭建科技基础设施。除了北京、上海两大科技中心之外，未来三年还在其他城市布局了若干个分中心。同时专门成立了技术孵化中心，引入人才，目标是三年自有科技人员翻一番。
保险到“保险+”，科技是之重塑商业模式的起点，需要以保险为原点画出更大的圆。和所有保险巨头一样，国寿的竞争对手不仅在业内，更在跨界而来裹挟着流量优势、技术优势的业外互联网巨头。
而保险巨擘对科技的念想与互联网巨头进入保险的企望不同，“保险+”的内生逻辑下， 新技术正在重塑保险行业的商业逻辑和价值链。考验传统保险战队的是，如何构建颠覆时代“护城河”？比拼的是，谁能率先扭转枪口，跑通新模式的流程模块和思维？
一如当年个险营销始进中国，一个更大的改变来临，但这也需要更长的时间周期。
传统手段的开门红、增员，以及资本市场的机会把握，创历史的利润，造就了国寿2019年的风光，令之登上万亿市值。
至于传统年代颇为重视的保费结构的调整、大续期的达成、大个险的塑造，仅是传统时代改革的小试牛刀。
2019年国寿凶猛的另一面，当是精气神的提升。
对于国寿而言，最大的红利尚需时间，当是鼎新完成时，“我可以这样说，那时中国人寿跟现在是判若两个公司”。
重复之前的判断，能否再度“一鼓作气，气吞万里如虎”，战胜过去的自己，时间才是那个最大的变量。
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