新年之始，企业家们都在谋划新的一年工作计划。2020年经济形势如何，有哪些投资机遇，企业家如何应对？这些企业家的新年思考值得大家学习和借鉴。
张瑞敏：时间和企业一起消失在直播间
德鲁克的第三个预言——知识经济时代，我们每个人都是自己的CEO。三个预言环环相扣，在零距离的时代，当每个创客发挥出无限潜能时，封闭的企业会变成共创共赢的生态。这就是海尔持续探索了十四年的人单合一模式。
刚刚过去的12月26日，海尔智家APP场景体验直播平台正式上线。
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏张瑞敏1月1日发表新年寄语，他在寄语中表示，与电商交易卖货直播截然不同，海尔智家交互迭代的场景直播提供的不是产品，而是美好生活的个性化体验解决方案，用户是场景方案的设计师，我们只负责把用户的梦想变成现实。
在直播间里，时间不再是成本，而是体验的延续。与用户一起共创的也不仅仅是海尔员工，更多的是生态合作方。
时间消失了！体验的过程本身就是价值创造和价值传递的过程；企业消失了！用户面对的不是哪一个企业或品牌，而是一个场景生态。
“可以说，每一个用户参与交互的场景体验方案就有一个品牌，而这个品牌就是用户自己的名字。我更加深刻地体会到，物联网的零距离，不是距离的无限缩小，而是颠覆式的坍塌，创单价值和体验价值你中有我，我中有你。”张瑞敏说道。
我更加深刻地体会到，公司已经消失，但组织永存，只是，它必须变成非线性自适应的网络组织。
“与海尔智家直播模式的成功上线相比，更令我感动的是人，是人的精神。”张瑞敏对此表示，在这场颠覆性创新的直播背后，海尔智家中国区的团队只用了32天的时间。他们把不可能变成了可能！他们，每个人都是自己的CEO。
管理学大师彼得·德鲁克曾有三个预言：互联网施展出魔幻般的法术，带来了人与人之间的零距离；未来25年公司将不再幸存；知识经济时代，我们每个人都是自己的CEO。
张瑞敏认为，三个预言环环相扣，在零距离的时代，当每个创客发挥出无限潜能时，封闭的企业会变成共创共赢的生态。这就是海尔持续探索了十四年的人单合一模式。
宋志平：2020年，企业要做正确的事
什么叫机制？机制就是企业的效益与经营者、技术骨干和员工利益之间的正相关关系。也就是说，企业的效益好了，给做事的人的利益也多了。就是这么一个简单的事情，却不见得人人都能想清楚。
近日，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平发表了《2020，企业要做正确的事》主旨演讲。宋志平在演讲中表示，2020年，企业要做正确的事。
“管理是正确地做事，经营是做正确的事。”宋志平说道，做企业只有管理是不够的，必须引入另一个概念——那就是经营。
经营是面对不确定性的环境、不确定性的创新、不确定性的经营模式，我们进行选择和决策。正确做事关注的是效率，做正确的事关注的是效益。
宋志平建议企业要有机制的改革。
在宋志平看来，机制来源于企业家（所有者）的开明程度。它实际上是一个经营理念，无论国企还是民企，都存在机制的问题。
什么叫机制？机制就是企业的效益与经营者、技术骨干和员工利益之间的正相关关系。？也就是说，企业的效益好了，给做事的人的利益也多了。
1993年，宋志平做北新建材厂长的时候，几千人发不出工资来，整个工厂奄奄一息。宋志平问大家，你们为什么都不好好干呢？为什么一天会有几百人迟到早退呢？员工说，宋总，我们已经好多年没盖过房子了，我们也好多年没涨过工资了。
宋志平后来放了两个气球飘到天上，第一个上面写着“房子年年盖”，第二个写着“工资年年涨”。就这么两个口号，点燃了员工心中的火，使一个穷困潦倒、几乎破产的企业，变成了一个优秀的上市公司，就是今天的北新建材。
这就是今天的机制。
“无论民企也好、国企也好，我们有一个共同的改革——机制。”宋志平表示，当我们遇到困难时，首先要反思的就是内部机制。
宋志平表示，对一个企业而言，如果有机制，就不需要神仙；如果没有机制，神仙也做不好企业。
任正非：如果对方是持续不断地管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了
我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗。
在谈到华为的人才激励机制的时候，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗。”
据了解，华为的利润，有3份是给经营团队、技术骨干和员工的，只有1份是给所有者的。
华为的崛起是因为这两点：一是有任正非这样的企业家；二是有财散人聚的机制。因此，如今的华为，即使面对美国如此高强度的打压，仍然众志成城。
未来企业之间的竞争是管理的竞争。任正非表示，“我们留给华为公司的财富只有这两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。华为相信，资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起，才能发挥出效应。”
任正非说，“如果对方是持续不断地管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。”管理就是如此，没有松一口气的时候，公司要想永续经营，就必须与时俱进，奋斗不止。
万华：创新机制让人的创造性劳动按市场价值体现
我们戴的眼镜片是高档的树脂，世界只有三个企业能做，烟台的万华就是其中之一，因为它有创新的机制。
“万华和不少国企‘浅尝辄止’的改革不同，它从改革第一天起就非常坚决，没有因为任何阻力和困难退缩，几代主要领导者都一以贯之地坚持了下来。”国务院国资委调研人员。
万华为了“让人的创造性劳动按市场价值体现”，建立了一整套有活力的内部激励机制和公平公正、有为有位的环境。
管理、研发、生产等多个职工晋升序列的设置，让每个人都能在其中找到自己的上升通道，“我们确保员工两到三年就有一次成长进步的机会。”万华化学集团股份有限公司人力总监赵继德介绍说。数据显示，2019年万华岗位调整后，“80后”干部占所有管理者60.1%。
为了打破国企“人情”风气，万华在改革之初就出台了一项“全体员工亲属完全回避”制度，除企业需要的突出技术人才外，其他任何一个员工亲属都不能在万华就业。这项制度一坚持就是12年，从未破例。
万华是国企，做得好也是因为机制。它有两点很特别：
第一点是，员工持股20%，公家持股20.6%，员工持股几乎和公家持股相当；
第二点是，它有技术分红权，技术人员如果创造了好技术，他就能提成15%，一提就是5年。
所以，万华经过上市后的发展，2018年有640亿的收入，160亿的利润。我们戴的眼镜片是高档的树脂，世界只有三个企业能做，烟台的万华就是其中之一，因为它有创新的机制。
本文系《中国企业报》综合报道。编辑：米果。
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