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湘江金融圈消息：2019年以来，多家上市银行的对公业务利润同比出现负增长。在利率市场化、金融脱媒，经济发展稳中趋缓的大背景下，银行业传统对公业务普遍面临资产增速放缓，不良上升，净息差持续缩窄的压力，银行业为何迎难而上？
2019年年初，建行党委书记、董事长田国立在年度工作会议上首次提出“第二发展曲线”，其核心是未来通过B端赋能、C端突围、G端链接，开启转型和重构，重新定义新时代银行的功能，找到银行新的角色定位。
“第一发展曲线”即传统的业务，各家银行基本上已做到极致，市场一片红海。据此，建行提出“第二发展曲线”概念，即B端赋能，做企业全生命周期伙伴；C端突围，做百姓身边“有温度”的银行；G端连接，开创政银合作新模式。
近日，建行湖南省分行副行长邹致师向湘江金融圈表示，当前，银行对公业务发展面临着激烈的市场竞争和巨大的转型压力。如何践行新金融发展理念，在巩固传统优势的同时，推进对公业务“第二发展曲线”是一项重要课题。
铸造客户经理队伍的素质和能力
新金融带来了新的观念、新的产品、新的商业模式、新的金融工具、新的风控方法，这对对公客户经理队伍能力也提出了更高的标准和要求。对公业务转型能否到位，对公客户经理的素质和能力是关键。邹致师认为，应将对公客户经理队伍的能力培养作为重中之重。
不仅能熟练运用现代金融科技等软硬件工具，还应具备七种能力。即判断能力、决策能力、执行能力、凝聚能力、学习领悟能力、危机处理能力和自我约束能力。在邹致师看来，对公客户经理要掌握准确研判形势趋势的能力。
一是掌握分析理解宏观政策的能力，包括经济金融、产业结构、国家的产业政策等，做到顺势而为；二是全面理解上级行的政策，包括上级行的经营思路、经营意图、经营重点和经营要求等，特别是对KPI考核办法、资源配置办法、信贷政策等；三是全面了解地方政府的发展规划、年度工作重点、产业结构布局和经济特色等，尤其是做到对辖内的重点行业、重点企业、重点项目心中有数。
在业务能力和综合素质方面，他认为，对公业务经理要有过硬的基本功。包括企业财务知识、信贷基础知识、法律基本常识等基础知识，以及宏观经济政策要点、政府发展策略、行业趋势分析、企业运营模式等。同时在商务礼仪、营销技巧、谈判策略等方面具有综合素质。
“要具备较强的责任担当意识和家国情怀。客户经理直接面对客户，代表着银行的整体形象，肩负着业务发展、客户服务和风险管控的重任，必须讲责任、讲担当、讲情怀，把担当意识放在心间，把担当责任扛在肩上。这个责任有发展的责任，也有解决矛盾和化解矛盾的责任，以及解决问题和处理问题的责任。”
邹致师还认为，对客户经理既要严格管理，更要关心关爱。在选拔聘任、考核评价、激励约束、培训培养等方面进行资源倾斜，打造事业、待遇、感情三位一体的激励约束机制。拓宽客户经理职业发展通道，使客户经理队伍始终充满干事创业的动力和活力。
为社会民生改善贡献银行智慧
要从科技性、普惠性、共享性三个维度深刻认知新金融的特点，推动思想理念变革、思维方式转变。邹致师谈到，建行对公业务要紧跟社会痛点难点，为社会民生改善贡献建行智慧和方案。
首先，在推进乡村金融方面，建行要从城乡融合共生的视角，搭建城乡对接、双向赋能、互惠共赢平台，用大场景、大连接、大服务助力乡村振兴。重点以乡村金融服务点为阵地，通过科技赋能、丰富产品功能，使农民在村口就能够享受到现代金融服务，切实做到“振兴乡村的中坚力量”。
其次，在发展普惠金融方面，普惠金融具有天然的科技属性和零售属性，建行必须通过搭建银政、银企、银税、银担等合作平台，以产品为切入点，实现平台经营、批量获客、批量营销。同时，要重点发挥好县域主战场作用，根据当地区域发展特点，加大与当地政府合作的力度，实现结“链”成“圈”，搭“台”建“群”的效果，打造各具特色的小企业金融生态客群，切实提高普惠金融的覆盖度和可得性。
再次，建行要主动参与政府债务风险化解。在与政府对接过程中，须综合运用各种政策，帮助政府和企业化解风险、降低成本，体现国有大行的责任担当。同时，严格遵守有关规定，把握好总体原则，妥善处理，确保合法合规。
在拓展ETC方面，建行是依靠政府，利用政策，借助交通部门力量抢占营销先机。通过广泛搭建营销平台，实现批量营销，针对代发工资单位、4S店、机修点、加油站、车检所、洗车点等重点场景，做好跟踪对接和营销服务，以点带面，精准营销。此外，还要融入互联网+思维，依托金融科技，加大裂变推广营销力度，与乡村金融服务点合作拓展乡村市场。
科技赋能唱好对公转型三部曲
据了解，在金融科技战略方面，建行正在打造建行智慧大脑，统筹内外赋能，助力现代治理体系和信用体系建设。围绕衣食住行等8大生态场景，探索敏捷开发、敏捷迭代的新模式。具体到对公业务，邹致师提出要利用金融科技赋能，唱好对公业务转型“借势、做实、分层”三部曲。
“搭建平台是新金融科技性、普惠性、共享性的内涵本质和内在逻辑的具体体现，以“金融生态圈”的思维和理念，利用金融和非金融服务，满足不同特征、不同层级客群的多样化需求，解决批量获客的问题。”邹致师认为，把搭建平台作为当前及未来业务发展的重中之重，促进经营模式、服务模式、盈利模式和发展模式的转变，以“双小”承接“双大”，以“双大”带动“双小”，重构对公业务新的优势。
其次，综合服务要做实。一是客户需求采集实。进行多形式、多层次的走访了解，广泛采集需求，把客户需求摸准摸实摸细；二是综合服务方案实。以客户为中心，突出针对性和差异性，做到金融服务和非金融服务相结合、对公与对私相结合，真正帮助客户解决痛点、难点问题。三是协调联动实。发挥集团优势，做到条线联动、上下联动、产品部门和客户部门联动，为客户提供优质的综合金融服务。四是客户对接实。与客户对接要落实到支行、部门，由客户部门牵头，建立专门的协调反馈和督办机制。
再次，客户维护要分层。一是明确团队，落实责任。对大中型客户实施名单制管理，建立责任清单，按照“对等或高配原则、差别化原则”，实行分层维护。二是讲究方式，注重实效。针对不同特质特征的客户，灵活采用上门走访、电话拜访、座谈交流等维护方式，注重效果。三是健全机制，快速响应。建立快速响应机制，对采集到的客户需求或问题，进行限时答复，实现一点接入、全面解决。
加强风险管控能力，坚守风险底线
在加强对公业务的风险管控能力方面，邹致师认为，机制是基础、选择是关键、能力是保障、文化是根本。建行将重点建立健全信贷基础管理机制，建立全面主动的预防、监测和管理体系，通过层层压实信贷风险管理责任，强化全过程管理和考核，提高信贷管控各个环节人员的责任意识，形成齐抓共管、协同防范的良好效果。
在目标客户选择上，建行对公客户经理对客户和项目的选择要始终坚持优中选优，宁缺毋滥。特别是针对近年来政府平台债务风险管控严峻态势，严格执行政府融资平台各项管理规定，审慎进入地方政府融资平台及有地方政府背景的企业。针对环保治理风险，“僵尸企业”出清名单企业，选择一定不能突破政策红线，实行严格准入。
同时，建行对公业务经理要注重风险化解处置能力的培养，特别是针对政府债务风险化解，要坚持做到一户一策、一户多策，摸清辖内政府债务基本情况，并积极参与到债务风险化解过程中去，防止涉及银行债务出现风险。借助金融科技和大数据的开放性优势，强化风控模型运用，加强逾期贷款管理，防止风险进一步恶化。
此外，还要大力培育健康的信贷文化，大力提倡尽职免责，对于真正做实事、作风扎实、敢担担子的员工，不追责；而对不负责任、渎职，甚至是以权谋私的员工，严肃追责、从重处理，从而形成良好的信贷文化氛围。
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